Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố không thể thiếu đối với thành công của bất kỳ tổ chức nào. Khi nhân viên thực sự gắn kết, họ trở nên năng suất hơn, có động lực hơn và tận tâm hơn với công việc—cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
Tuy nhiên, theo Gallup, mức độ gắn kết của nhân viên đã giảm xuống mức thấp nhất trong 11 năm qua vào năm 2024, với chỉ 30% nhân viên toàn thời gian và bán thời gian tại Mỹ cho biết họ cảm thấy thực sự gắn kết, tham gia và nhiệt huyết với công việc cũng như nơi làm việc của mình. Tệ hơn nữa, 17% nhân viên báo cáo rằng họ đang trong trạng thái hoàn toàn mất kết nối với công việc, đánh dấu tỷ lệ thấp nhất giữa nhân viên gắn kết và nhân viên mất kết nối trong hơn một thập kỷ qua.
Đây là một thực trạng đáng lo ngại đối với nhiều tổ chức, bởi sự mất kết nối và bất mãn của nhân viên là những “sát thủ thầm lặng” làm giảm năng suất, gây ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ môi trường làm việc, từ tinh thần đội ngũ đến lợi nhuận kinh doanh. Thực tế, ước tính thiệt hại toàn cầu do nhân viên mất gắn kết lên đến hơn 8,8 nghìn tỷ USD mỗi năm. Tuy nhiên, bất chấp mức độ phổ biến và chi phí khổng lồ này, tình trạng mất kết nối của nhân viên thường bị phớt lờ hoặc xem nhẹ cho đến khi nó được phản ánh qua các mục tiêu bị bỏ lỡ, tỷ lệ nghỉ việc cao, hoặc những đánh giá tiêu cực từ cựu nhân viên. Đến lúc đó, các tổ chức buộc phải hành động theo kiểu chữa cháy thay vì chủ động ngăn chặn vấn đề trước khi gây ra những tổn thất lâu dài.
Việc nhận diện và xử lý tình trạng mất kết nối của nhân viên ngay từ sớm rất quan trọng để duy trì một môi trường làm việc lành mạnh và phát triển. Đồng thời, điều này giúp tổ chức tránh được những vấn đề tốn kém như năng suất thấp, tỷ lệ nghỉ việc cao, kết quả yếu kém, thậm chí là các nguy cơ về an toàn lao động.
Nhưng tại sao nhân viên lại trở nên mất kết nối với công việc? Và các nhà lãnh đạo ngày nay có thể làm gì để thay đổi tình thế?
Sự mất kết nối của nhân viên
Sự mất kết nối của nhân viên xảy ra khi họ thiếu đi sự nhiệt huyết, cam kết và sự gắn bó với công việc hoặc tổ chức. Những nhân viên mất kết nối thường cảm thấy không có sự liên hệ rõ ràng với vai trò của mình, dẫn đến giảm năng suất và mức độ hài lòng trong công việc. Tình trạng này có thể chỉ là tạm thời trong một số trường hợp, nhưng cũng có thể là một vấn đề kéo dài đòi hỏi sự can thiệp kịp thời. Hiểu rõ bản chất của sự mất kết nối sẽ giúp các nhà lãnh đạo xác định đúng vấn đề và áp dụng biện pháp khắc phục phù hợp.
Các dạng mất kết nối
Sự mất kết nối của nhân viên có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến mỗi cá nhân theo cách riêng. Các dạng phổ biến bao gồm:
Mất kết nối chủ động
Những nhân viên này không chỉ thiếu cam kết mà còn có hành vi tiêu cực gây ảnh hưởng đến môi trường làm việc. Họ có thể thường xuyên phàn nàn, cản trở các sáng kiến của công ty hoặc tác động tiêu cực đến đồng nghiệp.
Mất kết nối thụ động
Đây là những nhân viên tỏ ra thờ ơ với công việc, chỉ làm những gì tối thiểu cần thiết. Họ có thể vẫn có mặt về mặt thể chất nhưng hoàn toàn "lạc lõng" về tinh thần. Dạng này đôi khi được gọi là “nghỉ việc trong im lặng” (quiet quitting). Mặc dù khó phát hiện hơn, nhưng tác động của nó cũng nghiêm trọng không kém so với mất kết nối chủ động.
Mất kết nối tình huống
Tình trạng này xảy ra do các yếu tố cụ thể như thay đổi trong lãnh đạo, mơ hồ trong vai trò công việc hoặc vấn đề cá nhân. Mặc dù có thể chỉ diễn ra tạm thời, nhưng nếu không được quản lý tốt, nó có thể dẫn đến những hậu quả lâu dài.
Việc hiểu rõ các dạng mất kết nối cũng như nguyên nhân gốc rễ của chúng sẽ giúp các nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược phù hợp nhằm tái kết nối nhân viên, tùy theo nhu cầu và thách thức đặc thù của tổ chức.
Những nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự mất kết nối của nhân viên
Cảm giác mất kết nối trong công việc có thể là trải nghiệm chung của nhiều nhân viên, nhưng điều đó không có nghĩa là nó chỉ đơn thuần do “không phù hợp với vị trí.” Để giải quyết hiệu quả tình trạng này, các nhà lãnh đạo cần xác định rõ nguyên nhân khiến nhân viên cảm thấy xa rời công việc ngay từ đầu. Như Stephen R. Covey từng nói: “Bạn không thể thay đổi quả nếu không thay đổi gốc rễ.” Việc xác định nguyên nhân cốt lõi của sự mất kết nối và cam kết thực hiện những thay đổi mang tính đột phá là điều thiết yếu. Vậy đâu là các yếu tố tổ chức và văn hóa thường dẫn đến sự mất kết nối của nhân viên?
Nguyên nhân hàng đầu: thiếu mục đích
Có nhiều yếu tố góp phần khiến nhân viên cảm thấy ít gắn bó với công việc, nhưng nổi bật nhất chính là thiếu đi mục đích lớn. Khi các thành viên trong nhóm không thấy sự kết nối với công việc, tầm ảnh hưởng cá nhân hay sứ mệnh của tổ chức, họ sẽ khó có được cảm giác hài lòng trong công việc. Sự thiếu thỏa mãn này có thể tạo ra hiệu ứng dây chuyền lớn, ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc và năng suất làm việc, đồng thời khuếch đại các vấn đề khác như văn hóa làm việc kém hay chế độ phúc lợi chưa đủ hấp dẫn.
Mặc dù đôi khi dễ dàng quy kết mâu thuẫn văn hóa hay thiếu ngày nghỉ phép là nguyên nhân gốc rễ, nhưng những vấn đề đó thường chỉ là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn: thiếu đi mục đích.
Thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng gần 90% mọi người muốn cảm nhận rõ ràng hơn mục đích sống của mình. Tuy nhiên, trong khi 70% cho rằng công việc là yếu tố chính định nghĩa mục đích sống, chỉ có 15% nhân viên tuyến đầu và cấp quản lý cho biết họ tìm thấy được mục đích tại nơi làm việc. Ngược lại, 85% các nhà lãnh đạo cấp cao và ban giám đốc lại khẳng định họ có thể sống đúng với mục đích của mình trong môi trường làm việc. Điều này cho thấy một sự chênh lệch lớn trong cấu trúc tổ chức truyền thống. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những ai không tìm thấy mục đích trong công việc thường có mức năng lượng, sự hài lòng và gắn kết thấp hơn—một thực tế mà các nhà lãnh đạo cần lưu tâm.
Những phát hiện này phù hợp với học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, trong đó ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thành "yếu tố duy trì" và "yếu tố thúc đẩy". Dù tổ chức cần chú ý đến cả hai nhóm yếu tố, nhưng mỗi nhóm lại hoạt động độc lập. Yếu tố thúc đẩy (motivators) là những yếu tố mang tính nội tại, thúc đẩy sự hài lòng, gắn kết và động lực của nhân viên, chẳng hạn như mục đích và thành tựu trong công việc. Đây chính là yếu tố giữ chân nhân viên và giúp họ phát triển bền vững. Trong khi đó, yếu tố duy trì (hygiene factors) như lương, phúc lợi, văn hóa hay mối quan hệ công việc chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn nhưng không thể tạo ra sự gắn kết thực sự. Tương tự như việc duy trì vệ sinh cá nhân, đây là điều kiện cơ bản để giữ nhân viên ở lại nhưng không phải là lý do khiến họ thăng tiến hay gắn bó lâu dài.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người biết cách truyền đạt rõ ràng và nhất quán sứ mệnh của tổ chức, kết nối sứ mệnh đó với mục tiêu chung của đội nhóm và mục đích cá nhân của từng nhân viên. Khi tạo ra tầm nhìn và chiến lược chung—và truyền tải nó đến đội ngũ—bạn sẽ từng bước xây dựng cảm giác có mục đích ở cấp độ cá nhân.
Thiếu sự ghi nhận
Ghi nhận thuộc nhóm yếu tố thúc đẩy trong học thuyết hai nhân tố của Herzberg và có mối liên hệ trực tiếp với mức độ đầu tư và mục đích của nhân viên. Khi nỗ lực của nhân viên không được ghi nhận hoặc đánh giá cao, họ sẽ dễ mất động lực và trở nên thờ ơ với công việc. Sự ghi nhận vừa là phần thưởng vật chất vừa là việc ghi nhận thành tích, bày tỏ sự trân trọng và làm cho nhân viên cảm thấy giá trị của họ được công nhận.
Việc thiếu sự ghi nhận có thể khiến nhân viên nghi ngờ tầm quan trọng của vai trò và đóng góp của mình, từ đó cảm thấy bản thân không có ý nghĩa gì trong tổ chức. Điều này dẫn đến tâm lý cho rằng nỗ lực của họ không được coi trọng, làm giảm động lực và mức độ gắn kết. Sự ghi nhận chân thành và thường xuyên có thể tạo nên môi trường làm việc tích cực, nâng cao tinh thần và khuyến khích nhân viên duy trì hoặc gia tăng hiệu suất.
Văn hóa không hỗ trợ
Trong nhiều trường hợp, thiếu sự ghi nhận cũng phản ánh các vấn đề văn hóa sâu xa trong tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng dưới 40% nhân viên cảm thấy cấp trên hoặc đồng nghiệp quan tâm đến họ như một con người, trong khi dưới 30% cho rằng ý kiến của họ có giá trị. Xây dựng một văn hóa tôn trọng đa dạng quan điểm, an toàn tâm lý, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, đồng thời thực sự quan tâm đến nhân viên—thông qua phúc lợi tài chính, thời gian nghỉ ngơi, lịch làm việc linh hoạt—có thể tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết.
Các tổ chức có văn hóa tích cực thường ghi nhận tỷ lệ gắn kết cao hơn, trong khi phần lớn nhân viên mất kết nối sẵn sàng rời bỏ công ty để tìm môi trường làm việc tốt hơn. Kết nối, giao tiếp minh bạch và tạo cảm giác thuộc về là ưu tiên hàng đầu, đặc biệt trong các tổ chức vận hành theo mô hình hybrid hoặc làm việc từ xa.
Lãnh đạo yếu kém
Lãnh đạo có vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Giao tiếp thiếu hiệu quả, thiếu sự hỗ trợ hoặc quản lý thiếu nhất quán có thể nhanh chóng dẫn đến tình trạng mất kết nối. Những lãnh đạo không truyền cảm hứng hoặc không cung cấp định hướng rõ ràng sẽ khiến nhân viên cảm thấy bị cô lập và không được coi trọng.
Thiếu cơ hội phát triển chuyên môn
Nhân viên gắn kết thường nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng trong tổ chức của mình. Khi thiếu cơ hội này, họ dễ cảm thấy bế tắc và mất động lực. Tổ chức cần ưu tiên việc phát triển chuyên môn thông qua đào tạo, chương trình cố vấn và lộ trình thăng tiến rõ ràng.
Dấu hiệu của nhân viên mất kết nối
Để nhận diện các nguyên nhân gây mất kết nối, tổ chức cần thực hiện đánh giá trung thực về lãnh đạo và văn hóa. Một số dấu hiệu dễ nhận thấy bao gồm:
- Giảm năng suất: Sản lượng công việc giảm, liên tục trễ deadline hoặc chất lượng công việc kém.
- Thái độ tiêu cực: Thường xuyên phàn nàn, thờ ơ trong các cuộc họp và xa cách với đồng nghiệp.
- Nghỉ việc thường xuyên: Tình trạng đi làm muộn, nghỉ không có kế hoạch hoặc kéo dài giờ nghỉ.
Tác động của nhân viên mất kết nối đối với doanh nghiệp
Việc bỏ qua tình trạng này có thể gây ra hậu quả nặng nề cho tổ chức:
- Tinh thần đội ngũ suy giảm: Thái độ tiêu cực có thể lây lan và phá vỡ môi trường làm việc tích cực.
- Gánh nặng tài chính: Tỷ lệ nghỉ việc và giảm năng suất làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo.
- Suy giảm danh tiếng và khả năng đổi mới: Sự mất kết nối hạn chế tiềm năng sáng tạo và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong khi những nhân viên mất kết nối có thể lựa chọn rời bỏ tổ chức, nhiều người vẫn ở lại nhưng đóng góp của họ sẽ không còn ý nghĩa. Ngược lại, những nhân viên thực sự gắn kết không chỉ trung thành mà còn trở thành đại sứ thương hiệu, góp phần tạo ra sự khác biệt tích cực cho tổ chức.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo thấu cảm
Phát triển các nhà lãnh đạo thấu cảm là chiến lược quan trọng để khôi phục sự gắn kết của những nhân viên đang mất kết nối. Phong cách lãnh đạo truyền thống theo kiểu “ra lệnh và kiểm soát” không còn phù hợp hay hiệu quả trong thời đại số ngày nay.
Thay vào đó, các nhà lãnh đạo hiện đại cần biết xây dựng niềm tin và truyền động lực cho đội ngũ. Một trong những cách làm điều này chính là thông qua lãnh đạo thấu cảm. Những nhà lãnh đạo thấu cảm luôn nhạy bén với cảm xúc, nhu cầu và thách thức của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và hòa nhập hơn. Sự thấu cảm giúp họ xây dựng niềm tin, cải thiện giao tiếp và nuôi dưỡng cảm giác thuộc về trong đội ngũ nhân viên.
Những kỹ thuật áp dụng
Lắng nghe chủ động
Các nhà lãnh đạo thấu cảm luôn thực hành lắng nghe chủ động, tôn trọng ý kiến của nhân viên và cam kết hiểu rõ góc nhìn của họ. Thói quen 5 trong 7 thói quen hiệu quả—“Thấu hiểu rồi được hiểu”—tập trung vào giao tiếp thấu cảm, tôn trọng quan điểm của người khác và bày tỏ suy nghĩ một cách chân thành, tôn trọng.
Kiểm tra tình trạng cá nhân
Thực hiện các cuộc họp 1:1 thường xuyên không chỉ để thảo luận công việc mà còn quan tâm đến tình trạng cá nhân sẽ giúp lãnh đạo kết nối sâu sắc hơn với nhân viên. Các cuộc họp 1:1 được duy trì ổn định có thể giúp lãnh đạo thấu hiểu vấn đề, khuyến khích nhân viên tự giải quyết khó khăn và tạo điều kiện lý tưởng để nâng cao hiệu suất, sự gắn kết và niềm tin—trước khi tình trạng mất kết nối trở thành vấn đề lớn hơn.
Phản hồi mang tính hỗ trợ
Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng một cách tích cực và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và thấu hiểu, ngay cả khi cần cải thiện điểm yếu. Văn hóa phản hồi hiệu quả cần cân bằng giữa sự dũng cảm và sự quan tâm chân thành. Như Stephen R. Covey từng nói: “Sẽ là một sự thiếu sót lớn nếu không nói ra điều cần thiết chỉ vì nó không thoải mái. Hãy đủ quan tâm để đưa ra phản hồi trung thực và chính xác.”
Lợi ích của việc học tập và phát triển đối với tổ chức
Nâng cao kỹ năng
Nhân viên được tiếp cận với các cơ hội phát triển sẽ có cảm giác tự tin và làm chủ hơn trong vai trò của mình, từ đó nâng cao mức độ gắn kết. Trong bối cảnh nâng cấp kỹ năng (upskilling) và đào tạo lại kỹ năng (reskilling) đang trở thành xu hướng nổi bật, việc cung cấp cơ hội học tập ngay trong tổ chức có thể giữ chân nhân viên và hạn chế tình trạng họ tìm kiếm cơ hội phát triển ở nơi khác.
Thăng tiến nghề nghiệp
Xây dựng các lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng thông qua việc nâng cao kỹ năng giúp nhân viên nhìn thấy tương lai của mình trong tổ chức, từ đó giảm thiểu khả năng mất kết nối. Lãnh đạo có thể xây dựng lòng tin và khai phá tiềm năng bằng cách hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp, đưa ra phản hồi kịp thời và sử dụng phương pháp huấn luyện (coaching) để định hướng họ phát triển đúng hướng.
Gia tăng lòng trung thành
Nhân viên cảm thấy tổ chức đầu tư vào sự phát triển của họ sẽ có xu hướng trung thành và gắn bó hơn. Trong thời kỳ kinh tế bất ổn với nhiều nguy cơ cắt giảm nhân sự, nhiều người tìm kiếm một bến đỗ an toàn. Bằng việc đầu tư vào sự phát triển, tăng trưởng và phúc lợi của nhân viên, các tổ chức sẽ giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt, đồng thời nâng cao tinh thần ủng hộ thương hiệu nội bộ, mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.
Xây dựng văn hóa an toàn về mặt tâm lý và niềm tin
An toàn tâm lý trong môi trường làm việc không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các nguồn lực hỗ trợ sức khỏe tinh thần hay những cam kết mơ hồ trong giai đoạn khó khăn. Một nơi làm việc an toàn tâm lý là nơi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, thấu hiểu, trân trọng và hỗ trợ—đặc biệt khi họ chia sẻ ý kiến, chấp nhận rủi ro, mắc sai lầm và tin tưởng vào đồng nghiệp cũng như lãnh đạo của mình.
Môi trường này khuyến khích nhân viên chia sẻ ý tưởng và góc nhìn riêng, thúc đẩy sự đổi mới và mang lại kết quả tốt hơn. Khi nhân viên được trao quyền để lên tiếng thay vì sợ hãi hậu quả của sai lầm, họ sẽ cảm thấy có giá trị, có động lực và gắn kết hơn.
Tuy nhiên, an toàn tâm lý không tự nhiên xuất hiện; lãnh đạo và tổ chức cần nỗ lực chủ động để xây dựng và duy trì nó. Khi lãnh đạo cởi mở đón nhận phản hồi, chia sẻ những bài học từ sai lầm và khuyến khích tinh thần dám thử nghiệm, họ sẽ góp phần tạo ra một môi trường làm việc an toàn cho nhân viên.
Tác giả nổi tiếng Liz Wiseman đã chia sẻ trong cuộc phỏng vấn trên podcast Be a Better Leader: “Bạn cần tạo ra một môi trường nơi mọi người có thể đứng dậy sau những sai lầm. Chúng ta cần loại bỏ quan niệm rằng sai lầm là điều xấu và có thể tránh được. Giúp mọi người xây dựng khả năng phục hồi chính là giúp họ học hỏi. Làm thế nào để biến sai lầm thành bài học và biến bài học đó thành tư duy chất lượng? Làm thế nào để đi từ sai lầm đến thành công một cách nhanh chóng? Trong số tất cả những điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm để tạo ra môi trường học hỏi, điều quan trọng nhất là nói về chính sai lầm của mình.”
Việc xây dựng niềm tin luôn song hành với an toàn tâm lý. Niềm tin có thể khó đo lường, nhưng cốt lõi của nó nằm ở tính cách và năng lực. Những nhà lãnh đạo thể hiện sự chính trực, ý định tích cực, kỹ năng vượt trội và kết quả đáng tin cậy sẽ tạo dựng niềm tin trong đội ngũ của mình. Các khóa học như Leading at the Speed of Trust® có thể giúp đội ngũ lãnh đạo nâng cao khả năng xây dựng niềm tin, từ đó mang lại sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất của đội nhóm.
Không có giải pháp nhanh chóng hay “phép màu” nào có thể ngay lập tức giúp nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức. Thực tế, sự mất kết nối của nhân viên thường là biểu hiện của những vấn đề tiềm ẩn bên trong. Nếu không giải quyết tận gốc những vấn đề này, tình trạng mất kết nối sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến văn hóa, năng suất và kết quả của tổ chức.
Tuy nhiên, khi lãnh đạo dám đối mặt với những thách thức và cam kết tạo ra những thay đổi có ý nghĩa, họ có thể chuyển hóa chính mình, đội ngũ và toàn bộ tổ chức. Chiến lược này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn khai mở tiềm năng và tối đa hóa hiệu suất làm việc.
Theo FranklinCovey
