BANI là gì? Cách thích nghi với thời đại mơ hồ và lo âu

Thế giới mà chúng ta đang sống ngày càng trở nên mong manh, rối loạn và khó đoán định hơn bao giờ hết. Những mô hình cũ như VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) vốn được dùng để mô tả môi trường biến động, không chắc chắn và phức tạp dường như không còn đủ sức phản ánh thực tế hiện nay. Trong bối cảnh đó, mô hình BANI ra đời như một công cụ tư duy mới, giúp con người và tổ chức hiểu rõ hơn về thế giới hiện đại đầy bất ổn sau đại dịch, khủng hoảng khí hậu và sự trỗi dậy nhanh chóng của công nghệ như trí tuệ nhân tạo.

BANI là gì?

BANI là một mô hình mô tả thế giới hiện đại, viết tắt của bốn yếu tố: Brittle (Mong manh), Anxious (lo âu), Nonlinear (phi tuyến) và Incomprehensible (khó hiểu). Được đề xuất bởi nhà tương lai học Jamais Cascio, BANI phản ánh một thực tại phức tạp hơn VUCA mà nhiều cá nhân và tổ chức đang đối mặt. Đó là khi các hệ thống tưởng như vững chắc có thể sụp đổ nhanh chóng, con người rơi vào trạng thái lo âu triền miên, các sự kiện diễn ra không theo trật tự tuyến tính và mọi thứ trở nên khó lý giải bằng logic thông thường. Từ đó, giúp họ định vị lại cách tiếp cận tư duy, ra quyết định và thích nghi trong bối cảnh đầy bất định.

Trong bối cảnh đầy bất định ấy, việc chỉ dựa vào những mô hình dự báo truyền thống là không đủ. Các cá nhân và tổ chức cần chủ động xây dựng hệ thống quản trị rủi ro vững chắc, duy trì khả năng phục hồi (Resilience), trau dồi trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence), thực hành Mindfulness để tăng sự tập trung và tỉnh thức, đồng thời nuôi dưỡng văn hóa đổi mới liên tục. Đây là những năng lực then chốt giúp mỗi người có thể vượt qua thách thức tạo dựng cơ hội, sống và làm việc hiệu quả hơn trong một thế giới BANI đầy biến động.

BANI là thuật ngữ mô tả hiện trạng của bối cảnh thế giới mới

Ý nghĩa của BANI

Brittle (Dễ vỡ)

“Dễ vỡ" trong BANI mô tả các hệ thống, quy trình hoặc cấu trúc tưởng như vững chắc nhưng thực chất lại tiềm ẩn sự đổ vỡ bất ngờ khi gặp biến cố nhỏ. Sự mong manh này không nằm ở vẻ ngoài, mà nằm ở bên trong, khi tổ chức thiếu sự linh hoạt và khả năng thích ứng.

Ví dụ điển hình là chuỗi cung ứng toàn cầu: chỉ một cú sốc như đại dịch đã đủ để khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng. Hay với các nhà lãnh đạo lãnh đạo, “dễ vỡ” còn thể hiện ở phong cách quản trị quá kiểm soát và thiếu trao quyền – mô hình chỉ vận hành trơn tru khi mọi thứ ổn định, nhưng dễ dàng gãy đổ khi biến động xảy ra.

Anxious (Lo lắng)

“Lo lắng” không còn là cảm xúc nhất thời của từng cá nhân mà đã trở thành một nhịp điệu chung của xã hội. Nỗi lo này bắt nguồn từ cảm giác mất kiểm soát trước dòng thông tin dồn dập, nhiều khi mâu thuẫn; từ áp lực phải thích nghi liên tục mà chẳng kịp hiểu rõ cốt lõi vấn đề. 

Trong môi trường làm việc, sự lo lắng có thể bào mòn năng suất của nhân viên, phá vỡ sự gắn kết tập thể và làm tăng tỷ lệ rời bỏ tổ chức. Đối với lãnh đạo, nếu không kịp thời nhận diện được “tâm thế bất an” này, các quyết định dù đúng đắn cũng dễ vấp phải phản kháng thầm lặng hoặc thiếu hiệu quả.

Non-Linear (Phi tuyến tính)

Tính phi tuyến phản ánh một thế giới nơi mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả trở nên rời rạc, khó dự đoán. Một sự kiện tưởng chừng nhỏ bé có thể gây ra những tác động khổng lồ, trong khi những nỗ lực to lớn đôi khi lại chỉ đem về kết quả khiêm tốn. Thực tế này khiến việc lập kế hoạch, ra quyết định và đo lường hiệu quả trở nên phức tạp hơn bao giờ hết.

Trong quản trị, tư duy phi tuyến đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải chấp nhận sự không chắc chắn, vận hành linh hoạt, thử nghiệm nhanh và liên tục phản hồi để điều chỉnh. Thế giới hôm nay không còn chỗ cho những chiến lược “đóng khung” 5 năm; thay vào đó là sự tiến hóa không ngừng trong hành động và tư duy. Nhìn rộng hơn, một thế giới phi tuyến yêu cầu con người phải rèn luyện khả năng đón nhận điều bất ngờ, biết làm việc với dữ liệu mờ và đặt trọng tâm vào thích ứng thay vì cố gắng kiểm soát mọi thứ.

Incomprehensible (Khó lý giải)

"Khó lý giải" là khi thế giới chứa quá nhiều dữ liệu, nhưng lại không đủ sự rõ ràng để đưa ra quyết định chắc chắn. Thông tin trở nên quá tải, rối rắm và thậm chí mâu thuẫn nhau khiến mọi người rơi vào trạng thái tê liệt nhận thức. Các hệ thống trí tuệ nhân tạo, thuật toán đề xuất, mô hình dự đoán,... ngày càng phức tạp đến mức ngay cả người tạo ra chúng cũng không thể giải thích được hoàn toàn. 

Thực trạng này thách thức các tổ chức trong việc vận hành và làm gia tăng khoảng cách giữa niềm tin và sự hiểu biết. Để thích ứng, mỗi người cần học cách chấp nhận “không biết”, nuôi dưỡng năng lực học hỏi liên tục và rèn luyện khả năng phản xạ tư duy. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cần sáng suốt để dẫn dắt sự sáng tỏ giữa mơ hồ thông qua các hoạt động giao tiếp minh bạch, kết nối chân thành và cam kết sự hiện diện vững vàng.

Tầm quan trọng của BANI

Mô hình BANI không chỉ là một khung lý thuyết mới, mà là bản đồ định hướng cho con người và tổ chức trong thời đại đầy bất định. Khi các mô hình tư duy cũ như VUCA dần bộc lộ sự giới hạn, không đủ bao quát trạng thái tâm lý và phản ứng cảm xúc thì BANI mang lại một góc nhìn sâu hơn, chân thực hơn về thế giới mà chúng ta đang sống: mong manh, lo âu, phi tuyến và khó hiểu.

Tầm quan trọng của BANI nằm ở chỗ: nó giúp đặt tên cho sự rối loạn, từ đó cho phép mỗi người có thể đối mặt, thừa nhận và tìm cách ứng xử phù hợp. Khi các tổ chức hiểu được rằng sự "dễ vỡ" là đặc tính hệ thống chứ không phải lỗi cá nhân, hay rằng "phi tuyến" là bản chất chứ không phải sai lệch – họ sẽ bớt đi mong muốn kiểm soát mọi thứ và bắt đầu xây dựng những năng lực mới: tính thích nghi, sự phục hồi, trí tuệ cảm xúc, khả năng ra quyết định linh hoạt và kết nối sâu sắc hơn với con người.

Đối với các nhà lãnh đạo, BANI là lời nhắc rằng không còn ai có thể "lãnh đạo một mình" bằng logic cũ kỹ hay sự chắc chắn giả định. Sự phức tạp mới đòi hỏi một phong cách lãnh đạo mới: khiêm tốn để học hỏi, bình tĩnh để định hướng, và nhạy bén để thay đổi. Ở cấp độ cá nhân, BANI giúp mỗi người hiểu rằng cảm giác bất lực, lo âu hay bối rối không phải là sai mà là dấu hiệu cho thấy chúng ta cần nuôi dưỡng năng lực nội tại để sống sót và phát triển trong một thế giới không ngừng biến động.

BANI giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ nét hơn về thế giới thực tại

BANI khác gì với VUCA?

Trong suốt nhiều năm, mô hình VUCA được sử dụng phổ biến để mô tả thế giới đầy biến động sau Chiến tranh Lạnh và trong thời đại toàn cầu hóa. Tuy nhiên, khi xã hội bước sang một giai đoạn mới với đại dịch toàn cầu, khủng hoảng khí hậu, phát triển AI và sự quá tải thông tin, VUCA không còn đủ sức phản ánh những cảm xúc và áp lực sâu sắc hơn mà con người đang trải qua.

Chính vì thế, mô hình BANI ra đời như một "bản cập nhật cảm xúc" của VUCA, nhằm mô tả môi trường bên ngoài và bao hàm cả trạng thái nội tại của con người trong bối cảnh hiện tại. Nếu VUCA thiên về phân tích tình huống, thì BANI tập trung vào phản ứng tâm lý và hành vi của cá nhân và tổ chức khi đối mặt với thế giới mới.

RAAT - Cách ứng phó với BANI

RAAT là viết tắt của Resilience (khả năng phục hồi), Attentiveness (Sự chú tâm), Adaptation (Sự thích nghi) và Transparency (Sự minh bạch). Đây là một khái niệm được Jamais Cascio đề xuất để các cá nhân, tổ chức có thể đối diện với kỷ nguyên BANI.

Khả năng phục hồi trước sự mong manh

Nếu Brittle (mong manh) là nguy cơ gãy vỡ khi có biến động, thì Resilience là sức bật đứng dậy sau khủng hoảng. Một hệ thống có khả năng phục hồi sẽ biết cách hấp thụ cú sốc, học hỏi từ sai lệch và nhanh chóng trở lại trạng thái cân bằng. Ở cấp độ cá nhân, đây là năng lực giữ vững tâm thế trước áp lực; ở cấp độ tổ chức, đó là việc xây dựng quy trình dự phòng, phân tán rủi ro và duy trì sự bền bỉ để không sụp đổ trước thách thức.

Sự chú tâm thay cho vòng xoáy lo âu

Trước một thế giới đầy bất định, lo âu có thể khiến chúng ta bị cuốn vào những suy nghĩ tiêu cực, làm tê liệt khả năng hành động. Sự chú tâm (Attentiveness) và hiện diện (Mindfulness) sẽ giúp mỗi người dừng lại, quan sát kỹ lưỡng và phản ứng có chủ đích hơn. Đây chính là “chánh niệm” trong lãnh đạo: lắng nghe chính mình, lắng nghe người khác và bám sát thực tế thay vì bị cuốn vào nỗi sợ sai lầm. Khi đó, quyết định đưa ra sẽ sáng suốt và cân bằng hơn.

Thích nghi trong thế giới phi tuyến tính

BANI cho thấy thế giới không vận hành theo những quy luật tuyến tính dễ đoán. Kết quả có thể đến bất ngờ, không theo kế hoạch. Adaptation nhắc nhở mỗi người về năng lực thay đổi nhanh, chấp nhận thử nghiệm và điều chỉnh liên tục. Với tư duy này, những biến động bên ngoài sẽ không còn là mối đe dọa mà có thể trở thành chất xúc tác cho sự tiến bộ.

Minh bạch để hóa giải sự khó hiểu

Một tổ chức vận hành hiệu quả không chỉ dựa trên hành động, mà còn dựa vào sự hiểu rõ lý do đằng sau mỗi quyết định. Khi các thành viên nắm được bức tranh lớn và mục tiêu sau cùng, họ sẽ tìm thấy ý nghĩa trong công việc mình làm. Sự rõ ràng về 'cái gì', 'tại sao' và 'để làm gì' chính là chất kết dính tạo nên sự đồng lòng.

RAAT là cách giúp các cá nhân, tổ chức ứng phó trong kỷ nguyên BANI

Lãnh đạo cần làm gì trong bối cảnh BANI?

1. Tăng “sức đề kháng”
2. Tạo an toàn tâm lý
3. Linh hoạt kỳ vọng
4. Định hướng bằng tầm nhìn

Khi thế giới vận hành đầy biến động và không còn theo những quy luật tuyến tính quen thuộc, người lãnh đạo cần tiến xa hơn khỏi vai trò điều hành thuần túy để trở thành người định hướng, điểm tựa tinh thần và dẫn dắt đội ngũ bằng sự linh hoạt và sáng suốt.

Tăng “sức đề kháng”

Tính “mong manh” của hệ thống và tổ chức ngày nay khiến cho một sai sót nhỏ có thể dẫn đến sụp đổ dây chuyền. Do đó, lãnh đạo cần chủ động xây dựng các cơ chế dự phòng, phân tán rủi ro và tái cấu trúc tổ chức theo hướng linh hoạt. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc số hóa quy trình, đa dạng hóa nguồn lực, và trao quyền cho các nhóm tự quản.

Tạo an toàn tâm lý

Trước sự lan rộng của tâm lý lo âu, từ biến động thị trường, khủng hoảng toàn cầu đến sự mất niềm tin vào tương lai, người lãnh đạo cần trở thành chỗ dựa tinh thần cho đội ngũ. Giao tiếp minh bạch, lắng nghe chủ động và hỗ trợ nhân viên vượt qua khủng hoảng cá nhân không còn là vai trò “thêm vào”, mà là một phần thiết yếu trong tư duy lãnh đạo hiện đại.

Linh hoạt kỳ vọng

Trong thời đại BANI, kết quả không còn tỷ lệ thuận với nỗ lực. Có những dự án thành công vượt mong đợi, và có những sáng kiến thất bại dù được chuẩn bị kỹ lưỡng. Lãnh đạo không nên giữ tư duy “cứng nhắc” theo kế hoạch cố định, mà cần xây dựng văn hóa phản xạ nhanh, chấp nhận thử nghiệm, đo lường, điều chỉnh liên tục thay vì tìm kiếm sự hoàn hảo ngay từ đầu.

Định hướng bằng tầm nhìn

Tính “khó hiểu” trong bối cảnh BANI khiến đội ngũ dễ mất phương hướng. Vì thế, người lãnh đạo phải trở thành “người kể chuyện” - diễn giải thông tin phức tạp thành thông điệp dễ hiểu, tạo ra ý nghĩa và khơi gợi động lực. Đây không chỉ là năng lực truyền đạt, mà là một hình thức “lãnh đạo bằng tầm nhìn”.

Nhà lãnh đạo cần tạo tâm lý an toàn cho nhân viên trong thế giới BANI

Khi được áp dụng đồng bộ ở cả ba cấp độ: tổ chức, đội ngũ và cá nhân, BANI giúp các nhà quản trị chủ động hơn trước biến động, xây dựng được sức bền và tạo ra giá trị dài hạn. Đây là một trong những năng lực lãnh đạo quan trọng nhất mà những người đang học tập và làm việc trong lĩnh vực quản trị cần ưu tiên trang bị trong hành trình chuyển hóa tổ chức hiện đại.