Thay đổi là điều bất biến duy nhất trong cuộc sống, nhưng trong thế giới doanh nghiệp, nó có thể là một trong những điều khó điều hướng nhất. Khi chúng ta đang hướng tới một kỷ nguyên thay đổi nhanh chóng, khả năng thích ứng nhanh chóng và hiệu quả của các công ty đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của họ.
Quản trị sự thay đổi trong một tổ chức không chỉ đơn thuần là triển khai các công nghệ hoặc phương pháp mới; nó đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các hình thức khác nhau của sự thay đổi và cách điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
Quản trị sự thay đổi là gì?
Quản trị sự thay đổi (Change management) là quá trình hướng dẫn các cá nhân, nhóm và tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang một trạng thái mong muốn trong tương lai. Nó đề cập đến cách các công ty xử lý các sửa đổi, chẳng hạn như triển khai công nghệ mới, điều chỉnh các quy trình hiện có và thay đổi hệ thống phân cấp tổ chức. Mục đích của quản trị sự thay đổi là giúp quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ, giảm thiểu các rối loạn và tăng cường khả năng chấp nhận của những người liên quan. Quá trình này có thể trông khác nhau tùy theo loại thay đổi mà doanh nghiệp đang tiến hành.
Quản lý thay đổi phải là một kế hoạch có cấu trúc, được cân nhắc kỹ lưỡng và vẫn có thể thích ứng với những cải tiến tiềm năng. Cách các nhà lãnh đạo thay đổi lựa chọn để tiếp cận quản lý thay đổi tổ chức khác nhau về quy mô, nhu cầu và tiềm năng thu hút sự tham gia của nhân viên.
Sự phát triển của lý thuyết Quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi bắt nguồn từ đầu và giữa thế kỷ 20. Mọi người bắt đầu khám phá cách con người hoạt động, bao gồm cả cách họ giao tiếp với nhau và phản ứng của họ trước sự thay đổi. Sự quan tâm đến những lĩnh vực như vậy đã thúc đẩy nghiên cứu mang tính đột phá về mặt học thuật về cách con người trải nghiệm những thay đổi.
Ngay từ năm 1909, nhà nhân chủng học văn hóa Arnold Van Gennep đã nghiên cứu các nghi thức chuyển tiếp. Do đó, ông xem sự thay đổi theo ba giai đoạn: tách khỏi trạng thái ban đầu, trải qua một sự thay đổi và hòa nhập vào một trạng thái mới.
Năm 1948, nhà tâm lý học xã hội Kurt Lewin đã giới thiệu một phương pháp thay đổi tương tự, cũng bao gồm ba giai đoạn: giải phóng, tái định vị và tái đóng băng. Tương tự như vậy, vào năm 1979, William Bridges đã tạo ra mô hình chuyển tiếp của mình dựa trên sự kết thúc, vùng trung lập và sự khởi đầu mới. Những trường hợp nghiên cứu này đã mang lại cho Quản trị sự thay đổi một cấu trúc ba giai đoạn vững chắc.
Đó là vào những năm 1990 khi Quản trị sự Thay đổi bắt đầu hình thành đúng cách trong các doanh nghiệp. Nhiều nguyên tắc được áp dụng trong thời gian này đã hình thành nên các nguyên tắc cơ bản của Quản trị sự Thay đổi vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay.
Quản trị sự thay đổi đã phát triển thuật ngữ riêng và vai trò của mọi người trong sự thay đổi bắt đầu được thảo luận. Sự thừa nhận mới về yếu tố con người đã tạo ra sự tiến bộ trong mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý. Ngoài ra, việc xuất bản sách về sự thay đổi cũng được mở rộng vào những năm 1990, chẳng hạn như cuốn “Quản lý Tốc độ thay đổi (Managing at the Speed of Change)” của Daryl Conner thảo luận về nhiều chủ đề và cách tiếp cận thay đổi.
Việc thành lập Quản trị sự thay đổi diễn ra vào những năm 2000, theo đó nền tảng được xây dựng để tạo ra những gì tồn tại cho đến ngày nay. Năm 2003, cách tiếp cận tích hợp đối với Change management đã được giới thiệu là phương pháp đầu tiên thuộc loại này, tập trung vào các công cụ thay đổi cá nhân và tổ chức. Mô hình ADKAR được đưa vào để cung cấp cấu trúc cho các doanh nghiệp kết hợp vào nơi làm việc của họ. Ngoài ra, các vai trò công việc cụ thể trong Quản lý Thay đổi đã được tạo ra và các tổ chức bắt đầu dành nguồn lực cho các mục đích thay đổi. Tất cả những điều này đã góp phần vào sự phát triển và lớn mạnh của Change management.
3 Dạng của Quản trị sự thay đổi
Thay đổi phát triển
Thay đổi phát triển là sự cải tiến gia tăng đối với một quy trình hoặc thủ tục hiện có. Đôi khi nó được gọi là thay đổi thích ứng và là kiểu mà các nhóm chuyển tiếp sẽ gặp thường xuyên nhất.
Mô hình mua sắm dự đoán của Amazon là một ví dụ tuyệt vời về sáng kiến thay đổi mang tính phát triển. Gã khổng lồ trên thị trường trực tuyến đã xây dựng các thuật toán vào mô hình dự đoán hàng tồn kho của họ để dự đoán thời điểm khách hàng có thể đặt mua sản phẩm. Sau đó, họ đảm bảo giữ hàng ở gần khách hàng nhất có thể để khi đặt hàng, hàng sẽ giao đúng sau ba giờ.
Những thay đổi thường xuyên, ít rủi ro, ít kháng cự đòi hỏi các mô hình quản trị sự thay đổi tổ chức tập trung vào cải tiến liên tục và hướng dẫn chiến thuật. Một trường hợp sử dụng phổ biến là triển khai các công nghệ mới nhằm cải thiện, thay vì làm gián đoạn quy trình làm việc.
Thay đổi chuyển tiếp
Các sáng kiến thay đổi chuyển tiếp có phạm vi rộng hơn những thay đổi phát triển. Nó thường liên quan đến việc thay thế một hệ thống hiện có bằng một hệ thống mới thay vì chỉ đơn giản là cải tiến nó.
Động thái điện khí hóa đội ngũ giao hàng của Amazon là một ví dụ hoàn hảo. Họ vẫn làm công việc bán và giao hàng thông qua chợ trực tuyến. Nhưng họ đang thay thế phương thức giao hàng hiện tại – phương tiện chạy bằng xăng, bằng xe tải điện, máy bay không người lái và robot. Họ sẽ cần đào tạo lại thợ cơ khí, điều chỉnh phương pháp kế toán (không cần mua thêm xăng) và tìm ra cơ sở hạ tầng sạc để giúp xe tải tiếp tục chạy trên đường.
Thay đổi mang tính chuyển đổi
Thay đổi mang tính chuyển đổi được xác định bằng việc chuyển hướng hoàn toàn bản sắc, sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp hoặc dự án. Nó có thể bao gồm việc tái cơ cấu một tổ chức cho đến khi nó gần như không thể nhận ra được.
Tuy nhiên, đây chính xác là kiểu thay đổi mà Amazon đã trải qua khi vào năm 1998, công ty đã mở rộng ra ngoài vai trò là một nhà bán sách trực tuyến và trở thành một thị trường với hàng triệu sản phẩm được cung cấp. Những nhân viên có thể làm việc trong đó vì yêu thích văn học đã phải trở thành những chuyên gia thương mại điện tử thực thụ.
Những sáng kiến thay đổi như thế này có thể phá vỡ hoàn toàn văn hóa. Rất ít hệ thống vẫn giữ nguyên. Và có rất nhiều rủi ro tiềm ẩn khi tổ chức hướng tới những mục tiêu mới.
3 Cấp độ của Quản trị sự thay đổi
Quản trị thay đổi cá nhân
Là con người, chúng ta có bản chất chống lại sự thay đổi, nhưng khi cởi mở với những khái niệm mới và ủng hộ sự thay đổi, chúng ta thực sự rất kiên cường. Quản trị sự thay đổi cá nhân là sự hiểu biết về sự thay đổi và những gì mà mỗi người cần làm để thành công.
Với tư cách là một nhà lãnh đạo tiên phong trong việc thay đổi, họ cần hiểu điều gì sẽ giúp đội ngũ nhân viên của mình thực hiện thay đổi cá nhân một cách tích cực, đồng thời truyền đạt tầm nhìn một cách tốt nhất. Mọi người cần nghe thông điệp gì? Điều này không chỉ dừng lại ở việc dạy các kỹ năng mới mà thay vào đó ưu tiên tác động đến hành vi.
Một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất về thay đổi là Mô hình ADKAR, trong đó nêu bật cách khuyến khích thay đổi từ quan điểm hành vi. Mục tiêu thay đổi chính của cá nhân là ban hành các khuôn khổ có thể hành động để đạt hiệu quả tối đa.
Quản trị thay đổi tổ chức
Mặc dù sự thay đổi của cá nhân là nền tảng tuyệt vời để thành công nhưng rất khó để quản lý sự thay đổi trên cơ sở từng người một. Với quản lý thay đổi tổ chức, các nhà lãnh đạo có thể triển khai các bước có hệ thống ở cấp độ dự án, hỗ trợ những người chịu trách nhiệm thực hiện hiệu quả.
Cấp độ này bắt đầu bằng việc xác định các nhóm cần thay đổi, đồng thời thiết lập các mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu cuối cùng là gì và mọi người cần thay đổi như thế nào? Với kế hoạch hành động tùy chỉnh, nhà quản lý sẽ nâng cao nhận thức và khả năng lãnh đạo của nhân viên. Thay đổi tổ chức là không thể nếu không có nhân viên cùng tham gia, vì vậy nhà lãnh đạo nên lôi kéo họ vào từng bước của quá trình. Khi các cá nhân cởi mở với khái niệm thay đổi, họ sẽ chấp nhận chiến lược của nhóm hơn nữa nếu tổ chức sử dụng các đề xuất và tiếp thu lời khuyên của họ.
Thay đổi về mặt tổ chức phải phù hợp với việc quản lý dự án, để nắm bắt và áp dụng một cách hiệu quả các giải pháp của dự án.
Quản trị thay đổi doanh nghiệp
Đây là bước cuối cùng để thực hiện thành công sự thay đổi. Sau khi được chấp nhận ở cấp độ cá nhân và tổ chức, sự thay đổi sẽ được đưa vào các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Đến thời điểm này, sự thay đổi đã trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp và đạt được các mục tiêu. Doanh nghiệp sẽ khác biệt với đối thủ cạnh tranh khi thích nghi với bối cảnh kinh doanh không ngừng phát triển. Các vai trò, quy trình và cơ cấu sẽ trải qua quá trình quản trị sự thay đổi và kết quả là năng lực cốt lõi sẽ được cải thiện đáng kể.
Với ứng dụng nhất quán, những người tiên phong trong việc thay đổi có thể hướng dẫn các nhóm vượt qua sự thay đổi, với những nhân viên không chỉ chấp nhận mà còn thuận theo các nguyên tắc mới làm chuẩn mực. Nhân viên sẽ biết chính xác những gì họ cần làm để tối ưu hóa hiệu suất trong vai trò của mình. Quản trị sự thay đổi doanh nghiệp cho phép các tổ chức phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường, tập trung vào cải tiến liên tục.
Khi nào cần đến quản trị sự thay đổi?
Quản trị sự thay đổi là một quá trình quan trọng và cần thiết trong nhiều hoàn cảnh khác nhau của một tổ chức, dự án hoặc doanh nghiệp. Một số trường hợp cụ thể khi cần đến quản trị sự thay đổi có thể kể đến như:
-
Thực hiện công nghệ mới: Khi một tổ chức triển khai một hệ thống công nghệ thông tin mới hoặc cập nhật công nghệ hiện có, quá trình quản trị sự thay đổi đảm bảo rằng nhân viên hiểu và chấp nhận các thay đổi này.
-
Thay đổi quy trình làm việc: Thay đổi quy trình làm việc, quy định, hoặc chuẩn mực trong công ty.
-
Sáp nhập hoặc mua lại: Trong trường hợp sáp nhập hoặc mua lại, quản trị sự thay đổi giúp hai hay nhiều tổ chức khác nhau hòa nhập về văn hóa công ty, quy trình làm việc và hệ thống quản lý.
-
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Khi một tổ chức cần thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp hơn với mục tiêu và chiến lược phát triển, quản trị sự thay đổi sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi này.
-
Phản ứng với các yếu tố bên ngoài: Thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh như biến động thị trường, chính sách mới của chính phủ, hoặc các sự kiện kinh tế toàn cầu, việc quản trị sự thay đổi giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng.
-
Cải tiến và đổi mới: Tổ chức muốn đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình sản xuất, quản trị sự thay đổi đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi thành công các sáng kiến mới.
Trong tất cả các trường hợp này, mục đích chính của quản trị sự thay đổi là giảm thiểu sự gián đoạn và kháng cự, đồng thời tăng cường sự chấp nhận và cam kết của nhân viên đối với các thay đổi mới.
Tầm quan trọng của Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp
- Củng cố cơ chế thích ứng của doanh nghiệp
- Giảm thiểu rủi ro liên quan đến tài nguyên
- Hiểu và dự đoán nhu cầu thay đổi của khách hàng
- Điều quan trọng để thành công trong thời đại Chuyển đổi Số
- Tăng sự gắn kết và hài lòng của nhân viên
Tất cả các thay đổi, dù lớn hay nhỏ, đều được hưởng lợi từ việc quản trị sự thay đổi được cân nhắc kỹ lưỡng. Sự thay đổi không tự nhiên đến với mọi người hoặc tổ chức, vì vậy nếu không có sự quản trị phù hợp, doanh nghiệp có thể gặp phải những rào cản và lãng phí thời gian cũng như tiền bạc. Quản trị thay đổi là chìa khóa để thực hiện thành công những thay đổi lâu dài.
Củng cố cơ chế thích ứng của doanh nghiệp
Không thể duy trì thành công nếu không thể thích ứng với những điều kiện thị trường đang thay đổi. Chiến lược quản lý thay đổi giúp nhà lãnh đạo sửa đổi kế hoạch và quy trình của mình để ứng phó với những cơ hội và rủi ro mới.
Để quản lý thành công sự thay đổi, trước tiên cần phải hiểu điều gì tạo nên sự thay đổi trong tổ chức và nó ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào. Yếu tố này có thể bao gồm những thay đổi về luật hoặc quy định (ví dụ: GDPR), thay đổi về sở thích của khách hàng (ví dụ: nhiều người mua sắm trực tuyến hơn) hoặc thay đổi về công nghệ.
Khi biết tổ chức của mình nằm ở đâu trong phạm vi sẵn sàng thay đổi, nhà lãnh đạo có thể thiết lập kế hoạch hành động để cải thiện cơ chế thích ứng của mình - có thể bao gồm những việc như có một nhóm đa chức năng chuyên thực hiện các chiến lược kinh doanh mới hoặc tiến hành đào tạo thường xuyên cho các nhà điều hành về công nghệ mới.
Giảm thiểu rủi ro liên quan đến tài nguyên
Thành công cũng phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có những nguồn lực cần thiết, nhưng luôn có nguy cơ mọi thứ không diễn ra như kế hoạch do những thay đổi ngoài dự kiến. Việc có sẵn kế hoạch quản lý thay đổi cho phép doanh nghiệp chuẩn bị cho mọi tình huống bằng cách xác định đúng người, hệ thống và quy trình cần thiết để thực hiện các kế hoạch sửa đổi một cách hiệu quả.
Chiến lược quản lý thay đổi mạnh mẽ sẽ giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến tài nguyên bằng cách ưu tiên các yêu cầu thay đổi và tìm ra giải pháp tốt nhất để giải quyết các yêu cầu đó theo cách ít gây gián đoạn nhất có thể.
Và nguồn tài nguyên nào không đáng tin cậy nhất có thể có? Đó là con người! Họ nghỉ phép đột xuất hoặc chọn theo đuổi những thử thách khác - tất cả những điều này có thể làm hỏng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp và đòi hỏi một quy trình quản lý thay đổi khẩn cấp.
Hiểu và dự đoán nhu cầu thay đổi của khách hàng
Hiểu được nhu cầu của khách hàng là một thách thức. Quản lý thay đổi có thể giúp bạn duy trì sự hòa hợp với những cách mới để đáp ứng mong muốn của họ bằng cách giúp dự đoán những thay đổi trong nhu cầu và hành vi, đồng thời giúp nhóm phát triển các phương pháp để hiểu những nhu cầu thay đổi này nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta không ngừng thay đổi, thích nghi và điều chỉnh với thế giới xung quanh. Điều tương tự cũng xảy ra với khách hàng của doanh nghiệp, những người cũng đang trong trạng thái tăng trưởng, thay đổi và phát triển không ngừng. Nếu không quản lý sự thay đổi, doanh nghiệp có thể dễ dàng bị bỏ lại phía sau khi các làn sóng công nghệ, quy định và văn hóa mới xuất hiện.
Điều quan trọng để thành công trong thời đại Chuyển đổi Số
Công nghệ kỹ thuật số đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống và hoạt động kinh doanh của chúng ta. Thời đại kỹ thuật số đã tạo ra một môi trường nơi các tổ chức phải liên tục thích nghi và phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhân viên và đối tác của mình.
Các công ty đã hiểu tại sao quản lý thay đổi tổ chức lại quan trọng và chấp nhận thực tế mới này đang đạt được thành công trong cạnh tranh cũng như cải thiện sự hài lòng của nhân viên và giao tiếp. Họ cũng có được sự linh hoạt cao hơn trong việc ứng phó với những thay đổi của thị trường, thời gian tiếp thị sản phẩm và dịch vụ mới nhanh hơn, chi phí thấp hơn và năng suất tăng lên. Các tổ chức này đã áp dụng các quy trình quản lý thay đổi cho phép họ quản lý trạng thái thay đổi liên tục này trong khi vẫn tập trung vào mục tiêu tạo sự khác biệt về mặt chiến lược.
Tăng sự gắn kết và hài lòng của nhân viên
Một trong những lý do chính tại sao quản lý thay đổi lại quan trọng đối với sự thành công của tổ chức là nó làm tăng sự gắn kết và hài lòng của nhân viên. Quản lý thay đổi giúp mọi người điều hướng quá trình chuyển đổi của tổ chức, để họ có thể cảm thấy gắn kết với những thay đổi đang được thực hiện và có thể điều chỉnh chúng tốt hơn.
Khi một tổ chức thực hiện những thay đổi mà nhân viên của họ không đồng ý hoặc chưa sẵn sàng, nhân viên sẽ ít có khả năng đồng tình với tầm nhìn của tổ chức. Họ cũng sẽ ít hạnh phúc hơn, điều này có thể dẫn đến giảm năng suất.
Nguyên tắc cốt lõi của Quản trị sự thay đổi
- Nguyên tắc 1: Hiểu sự thay đổi
- Nguyên tắc 2: Thay đổi kế hoạch
- Nguyên tắc 3: Thực hiện thay đổi
- Nguyên tắc 4: Truyền đạt sự thay đổi
Nguyên tắc 1: Hiểu sự thay đổi
Để phát huy thành công lợi ích của sự thay đổi, doanh nghiệp cần phải tự mình hiểu chúng. Vì vậy, hãy nghĩ về:
- Tại sao cần thay đổi. Mục tiêu chính của doanh nghiệp là gì?
- Lợi ích của sự thay đổi sẽ mang lại cho tổ chức là gì?
- Nó sẽ tác động tích cực đến mọi người như thế nào?
- Nó sẽ ảnh hưởng đến cách mọi người làm việc như thế nào?
- Mọi người sẽ cần làm gì để đạt được sự thay đổi thành công?
Cũng có thể hữu ích nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ đến những kết quả tiêu cực nếu không thực hiện thay đổi. Phương trình thay đổi của Beckhard và Harris cho thấy rằng, để thay đổi có hiệu quả, phải có đủ sự không hài lòng với cách làm cũ. Nhưng mọi người cũng cần cảm thấy tự tin rằng cách tiếp cận mới sẽ tốt hơn – và có lộ trình rõ ràng để đạt được điều đó.
Nguyên tắc 2: Thay đổi kế hoạch
Sự thay đổi hiệu quả không chỉ xảy ra một cách ngẫu nhiên và bất kỳ kế hoạch nào được thực hiện đều phải phù hợp với tổ chức của mình. Cách quản lý các dự án thay đổi có thể khác nhau tùy theo từng tổ chức. Một số có phương pháp thay đổi rất cứng nhắc, trong khi một số khác lại cởi mở và linh hoạt hơn trong cách tiếp cận.
Tuy nhiên, nhìn chung, doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc những điều sau:
- Đảm bảo thu hút và sử dụng sự hỗ trợ, tài trợ cấp cao cho sự thay đổi như thế nào?
- Ai là người có vị trí tốt nhất để giúp doanh nghiệp thiết kế và thực hiện thay đổi? Có cần chuyên môn bên ngoài không? Có thể sử dụng nguồn lực nội bộ?
- Thay đổi sẽ hiệu quả nhất khi có thể giành được sự ủng hộ từ mọi người trong toàn doanh nghiệp. Ban lãnh đạo dự định làm thế nào để đạt được điều này?
- Cuối cùng, hãy nghĩ xem thành công sẽ như thế nào. Dự đoán và đánh giá tác động của sự thay đổi mà doanh nghiệp cần thực hiện như thế nào? Đạt được mục tiêu gì?
Nguyên tắc 3: Thực hiện thay đổi
Vậy chính xác thì doanh nghiệp sẽ thực hiện thay đổi như thế nào?
Như chúng ta đã thấy, có nhiều chiến lược khác nhau mà doanh nghiệp có thể chọn để áp dụng sự thay đổi của mình vào thực tế. Ví dụ: Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter giải thích cách đưa cảm giác cấp bách vào hành động để tạo động lực và khuyến khích mọi người ủng hộ những thay đổi.
Trong khi đó, Đường cong thay đổi nhắc nhở hãy lưu ý đến cảm xúc của mọi người khi thực hiện kế hoạch của mình. Nó cho thấy các giai đoạn mà tất cả chúng ta đều có xu hướng trải qua trong quá trình thay đổi tổ chức – từ sốc và từ chối cho đến thời điểm chúng ta đầu tư toàn bộ vào cách tiếp cận mới.
Nguyên tắc 4: Truyền đạt sự thay đổi
Giao tiếp có thể là một thành phần quyết định của quản trị sự thay đổi. Thay đổi mà doanh nghiệp muốn thực hiện phải rõ ràng và phù hợp để mọi người hiểu tổ chức muốn họ làm gì và tại sao họ cần làm điều đó. Nhưng cũng phải thiết lập giọng điệu phù hợp để có được phản ứng cảm xúc mong đợi.
Doanh nghiệp nên liên kết những thay đổi mà mình đang lên kế hoạch với các tuyên bố về sứ mệnh hoặc tầm nhìn của tổ chức. Điều này không chỉ giúp mọi người thấy sự thay đổi này tác động tích cực như thế nào đến "bức tranh lớn hơn" mà còn mang lại cho họ một tầm nhìn chung và đầy cảm hứng về tương lai.
Mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến
Các mô hình quản lý thay đổi là các lý thuyết, khái niệm và phương pháp đóng vai trò là hướng dẫn để thay đổi thành công. Mặc dù không cung cấp hướng dẫn từng bước nhưng nó tạo ra một khuôn khổ để quản lý toàn bộ quá trình chuyển đổi.
- Mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin
- Khung 7S của McKinsey
- 8 Bước dẫn đầu sự thay đổi của Kotter
- Mô hình quản lý thay đổi ADKAR
- Đường cong thay đổi Kübler-Ross
Mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin
Mô hình quản lý thay đổi của Lewin được đặt theo tên của Kurt Lewin, người đã phát triển nó vào những năm 1950. Mô hình của Lewin chia quá trình thay đổi thành ba bước: Giải phóng, thay đổi và tái đóng băng.
-
Giải phóng: Đây là giai đoạn chuẩn bị. Phân tích cách mọi thứ hoạt động hiện tại để hiểu chính xác những gì cần thay đổi nhằm đạt được kết quả như mong muốn. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cũng có thể triển khai giao tiếp quản trị sự thay đổi để nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chuẩn bị.
-
Thay đổi: Đây là giai đoạn thực hiện. Hãy áp dụng sự thay đổi vào thực tiễn, đồng thời liên tục trao đổi và cung cấp hỗ trợ cho tất cả nhân viên có liên quan.
-
Làm mới lại: Giai đoạn này giúp doanh nghiệp tránh rơi vào cách làm cũ. Xem lại cách hoạt động của các quy trình mới và đo lường các số liệu quản lý thay đổi cũng như các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) để xem đã đạt được mục tiêu của mình tốt đến mức nào.
Khung 7S của McKinsey
Được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey & Company, mô hình 7S của McKinsey bao gồm việc chia một chương trình thay đổi thành bảy phần:
-
Chiến lược: Đây là những gì công ty muốn đạt được và cách lên kế hoạch thực hiện điều đó.
-
Cấu trúc: Đây là cách một công ty được tổ chức, bao gồm ai báo cáo cho ai và phân chia nhiệm vụ giữa các nhân viên như thế nào.
-
Hệ thống: Các quy trình và công cụ chính thức mà công ty sử dụng để hoàn thành công việc, như hệ thống công nghệ, quy trình đánh giá hiệu suất và quy trình lập ngân sách.
-
Giá trị được chia sẻ: Những niềm tin và nguyên tắc cốt lõi hướng dẫn hành vi và ra quyết định trong một công ty.
-
Kỹ năng: Khả năng và chuyên môn của nhân viên.
-
Phong cách: Phương pháp lãnh đạo và quản lý trong một công ty, bao gồm phong cách lãnh đạo của các giám đốc điều hành cấp cao và văn hóa tổng thể của công ty.
-
Nhân viên: Lực lượng lao động của công ty và bao gồm số lượng nhân viên, vai trò của họ và sự phân bổ của họ ở các chức năng khác nhau.
Việc chia nhỏ sự thay đổi của tổ chức thành các thành phần cốt lõi này giúp ngăn chặn việc bỏ sót bất kỳ yếu tố quan trọng nào.
8 Bước dẫn đầu sự thay đổi của Kotter
Giáo sư Harvard và chuyên gia quản lý thay đổi John Kotter đã tạo ra quy trình 8 bước để lãnh đạo thay đổi. Lý thuyết của Kotter tập trung chủ yếu vào những người tham gia vào quá trình thay đổi và tâm lý của họ. Ông chia nó thành tám bước:
-
Tạo cảm giác cấp bách để thúc đẩy mọi người.
-
Xây dựng nhóm thay đổi với các nhà lãnh đạo và tác nhân thay đổi thuộc nhiều kỹ năng và phòng ban khác nhau.
-
Xác định tầm nhìn chiến lược cho những gì doanh nghiệp muốn đạt được.
-
Giao tiếp với tất cả những người tham gia vào quá trình quản lý thay đổi để thu hút họ tham gia và đảm bảo họ biết vai trò của mình.
-
Xác định các rào cản và giải quyết mọi vấn đề gây xích mích.
-
Tạo các mục tiêu ngắn hạn để chia kế hoạch quản lý thay đổi thành các bước có thể đạt được.
-
Giữ đà trong suốt quá trình thực hiện.
-
Duy trì những thay đổi sau khi dự án ban đầu hoàn thành.
Mô hình quản lý thay đổi ADKAR
Mô hình ADKAR do người sáng lập Prosci Jeff Hiatt phát triển, xây dựng năm mục tiêu chính làm cơ sở cho quy trình quản trị sự thay đổi.
-
Nhận thức: Đảm bảo mọi người trong tổ chức hiểu được sự cần thiết phải thay đổi.
-
Mong muốn: Đưa ra quan điểm của mình để mọi người có liên quan đều muốn có sự thay đổi.
-
Kiến thức: Cung cấp thông tin mà mỗi người cần về cách hoàn thành phần của họ trong quá trình thay đổi.
-
Khả năng: Đảm bảo tất cả nhân viên đều có những kỹ năng và đào tạo cần thiết để thực hiện thành công phần việc của mình.
-
Củng cố: Tiếp tục làm việc với nhân viên và các bên liên quan sau khi thực hiện thay đổi để đảm bảo họ luôn cập nhật thực hiện mọi việc theo cách mới.
Đường cong thay đổi Kübler-Ross
Đường cong thay đổi Kübler-Ross, còn được gọi là năm giai đoạn đau buồn, được tạo ra bởi Elisabeth Kübler-Ross và là mô hình dùng để mô tả trải nghiệm và quá trình đối mặt với mất mát. Doanh nghiệp có thể áp dụng nó cho nhiều trải nghiệm về sự thay đổi, vì vậy hiểu rõ các giai đoạn này có thể giúp giải quyết tốt hơn phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi của tổ chức.
-
Từ chối: Từ chối tin vào tình huống này là một phản ứng tức thời thông thường đối với thông tin mà một người không muốn nghe.
-
Tức giận: Khi một người cảm thấy bị ép buộc phải thay đổi một sự thay đổi không mong muốn thì tức giận là điều đương nhiên.
-
Thương lượng: Mọi người có thể cố gắng đạt được thỏa hiệp để tránh phải chấp nhận hoàn toàn sự thay đổi.
-
Trầm cảm: Nếu nhân viên buồn bã về sự thay đổi và cảm thấy tuyệt vọng về điều đó, họ có thể bước vào giai đoạn gọi là trầm cảm.
-
Chấp nhận: Khi mọi người nhận ra rằng không còn lựa chọn nào khác, cuối cùng họ sẽ đạt đến điểm chấp nhận.
Quy trình quản trị sự thay đổi
- Xác định nhu cầu thay đổi
- Lập kế hoạch chi tiết cho quá trình thay đổi
- Triển khai thay đổi
- Theo dõi và đánh giá
- Củng cố và duy trì sự thay đổi
Xác định nhu cầu thay đổi
Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình quản lý sự thay đổi. Trong giai đoạn này, các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải hiểu rõ về các thách thức hiện tại hoặc cơ hội mới mà tổ chức đang phải đối mặt. Bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu để đánh giá tình hình, cũng như thảo luận với các bên liên quan để hiểu rõ họ nhìn nhận vấn đề như thế nào. Dựa vào đó, nhà quản lý có thể xác định được đâu là những điểm yếu cần khắc phục, hoặc những cơ hội có thể khai thác để thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Lập kế hoạch chi tiết cho quá trình thay đổi
Kế hoạch này cần phải bao gồm các mục tiêu cụ thể, khả thi và có thể đo lường được, nhằm đảm bảo rằng mọi hoạt động thực hiện sẽ hướng tới việc đạt được kết quả mong muốn. Kế hoạch cũng cần chỉ rõ nguồn lực cần thiết, bao gồm nhân sự, tài chính và công nghệ. Đồng thời, phải lên lịch trình cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình thay đổi, đặc biệt là các mốc thời gian quan trọng mà tất cả các bên liên quan cần tuân theo.
Triển khai thay đổi
Giai đoạn nơi các kế hoạch được chuyển hóa thành hành động. Trong giai đoạn này, việc quản lý chặt chẽ và điều chỉnh linh hoạt dựa trên tình hình thực tế là rất quan trọng. Cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong tổ chức để đảm bảo mọi người đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc thực hiện thay đổi. Đào tạo và hỗ trợ kịp thời cho nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để họ có thể thích nghi với các quy trình mới.
Theo dõi và đánh giá
Bước này không kém phần quan trọng trong quy trình quản lý sự thay đổi. Thông qua việc theo dõi tiến trình và đo lường kết quả so với các mục tiêu đã đặt ra, tổ chức có thể xác định được những gì đang hoạt động hiệu quả và những gì cần được cải thiện. Giúp nhà quản lý điều chỉnh các chiến lược và hành động một cách kịp thời để đạt được kết quả tốt nhất.
Củng cố và duy trì sự thay đổi
Đảm bảo rằng các thay đổi đã đạt được sẽ tiếp tục được duy trì lâu dài. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tiếp tục hỗ trợ và khuyến khích nhân viên áp dụng các quy trình mới, cũng như duy trì các chính sách và thực tiễn đã được cập nhật. Việc củng cố văn hóa tổ chức tích cực hướng đến sự thay đổi sẽ giúp tổ chức không chỉ thích nghi với sự thay đổi hiện tại mà còn có thể đối mặt hiệu quả với những thách thức thay đổi trong tương lai.
Những thách thức trong quản trị sự thay đổi
-
Kháng cự từ phía nhân viên: Một trong những thách thức lớn nhất là sự kháng cự từ những người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự thay đổi. Nhân viên có thể cảm thấy không an toàn hoặc lo sợ mất việc. Họ cũng có thể không đồng tình với hướng đi mới mà tổ chức đang hướng tới.
-
Thiếu giao tiếp hiệu quả: Thông tin về sự thay đổi cần được truyền đạt một cách rõ ràng và kịp thời. Thiếu giao tiếp hiệu quả có thể dẫn đến hiểu lầm, làm giảm niềm tin và sự hỗ trợ từ phía nhân viên.
-
Quản lý các mối quan tâm khác biệt: Trong một tổ chức, mỗi cá nhân và nhóm có những mối quan tâm và mục tiêu riêng. Việc định hướng và quản lý sự đồng thuận giữa các bên liên quan là một thách thức lớn.
-
Thiếu nguồn lực: Sự thay đổi đòi hỏi phải có sự đầu tư về thời gian, tiền bạc và nguồn lực khác. Thiếu nguồn lực có thể cản trở tiến trình và thành công của quá trình thay đổi.
-
Không đánh giá đúng về tác động: Việc không đánh giá đúng mức tác động của sự thay đổi có thể dẫn đến các quyết định không hiệu quả, khiến tổ chức mất đi khả năng thích ứng nhanh chóng với môi trường thay đổi.
-
Sự thiếu kiên nhẫn: Sự thay đổi thường không mang lại kết quả ngay lập tức. Thiếu kiên nhẫn trong việc chờ đợi kết quả có thể làm suy giảm nỗ lực ban đầu và khiến các bên liên quan nản lòng.
-
Thiếu kỹ năng và đào tạo: Quản trị sự thay đổi đòi hỏi nhân viên phải có các kỹ năng mới hoặc cải thiện kỹ năng hiện tại. Thiếu đào tạo và phát triển kỹ năng có thể làm hạn chế khả năng thích ứng của nhân viên với môi trường mới.
Nguyên nhân khiến quản trị sự thay đổi thất bại
- Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo
- Giao tiếp kém
- Thiếu đo lường
- Không tập trung vào con người
- Đào tạo và hội nhập không đầy đủ
- Thiếu động lực
Để thực hiện thay đổi thành công, hãy xác định lý do tại sao thay đổi cần phải xảy ra ngay từ đầu. Doanh nghiệp đang cố gắng đạt được điều gì và tại sao mục tiêu đó lại quan trọng đến vậy? Sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho tổ chức, con người và quy trình của doanh nghiệp?
Sau khi đã xác định được mục tiêu tổng thể cho sáng kiến của mình, sẽ rất hữu ích nếu doanh nghiệp hiểu được những yếu tố nào thường cản trở các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong hành trình quản lý thay đổi của họ. Kiến thức về những sai lầm điển hình có thể cung cấp thông tin tốt hơn cho chiến lược quản trị sự thay đổi.
Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo
Nếu không có sự hỗ trợ của lãnh đạo, những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi và những tác nhân thay đổi nội bộ, sáng kiến của doanh nghiệp sẽ chết trước khi nó bắt đầu. Thành lập những người lãnh đạo thay đổi sớm để xây dựng sự hỗ trợ nội bộ.
Giao tiếp kém
Mọi người cần hiểu tại sao phải thay đổi và nó sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Tránh những thông báo và yêu cầu thay đổi mơ hồ mà hãy tập trung vào việc truyền đạt sự thay đổi cụ thể, rõ ràng .
Thiếu đo lường
Sự thay đổi không thể thành công nếu doanh nghiệp không xác định được thành công là như thế nào. Đặt các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và số liệu để doanh nghiệp có điểm khởi đầu, các cột mốc quan trọng và kết quả cuối cùng mong muốn của mình.
Không tập trung vào con người
Nhiều công ty dành quá nhiều thời gian để lên kế hoạch cho sự thay đổi đến nỗi bỏ bê những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Ngay cả những chiến lược thay đổi chi tiết nhất cũng có thể thất bại nếu chúng không tập trung vào việc hướng dẫn mọi người vượt qua quá trình chuyển đổi.
Đào tạo và hội nhập không đầy đủ
Cho dù doanh nghiệp đang thêm các công cụ mới vào kho công nghệ của mình hay điều chỉnh các quy trình nội bộ thì việc đào tạo là điều cần thiết. Hãy đảm bảo cung cấp chương trình đào tạo và phát triển nhân viên chi tiết, liên tục trong và sau quá trình triển khai phần mềm của doanh nghiệp.
Thiếu động lực
Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter nêu bật tầm quan trọng của việc tăng tốc bền vững. Các tổ chức thường mắc sai lầm khi nới lỏng sáng kiến thay đổi quá sớm. Điều quan trọng là phải duy trì sự nhiệt tình cao trong suốt quá trình chuyển đổi để có thể tiếp tục hướng tới mục tiêu cuối cùng của mình.
Yếu tố thành công cho Quản trị sự thay đổi mang tính chuyển đổi
Mặc dù sự thay đổi mang tính chuyển đổi có thể là thách thức lớn nhất để quản lý nhưng việc thực hiện thành công nó có thể dẫn đến sự tiến bộ và đổi mới đáng kể trong tổ chức. Các yếu tố thành công chính để quản lý sự thay đổi mang tính chuyển đổi bao gồm:
- Tạo chiến lược thay đổi
- Thiết lập các điều kiện để thành công
- Cam kết của lãnh đạo
- Phát triển theo chiều dọc
- Thiết kế quy trình thay đổi một cách có ý thức
- Sự tham gia của các bên liên quan
- Phương pháp tiếp cận tích hợp
Tạo chiến lược thay đổi
Một chiến lược thay đổi toàn diện và rõ ràng là nền tảng của bất kỳ sự chuyển đổi thành công nào. Chiến lược này không chỉ phác thảo những kết quả mong muốn mà còn xác định những trở ngại tiềm ẩn và đề xuất các giải pháp hiệu quả để vượt qua chúng. Nó phải linh hoạt và thích ứng, cho phép sửa đổi khi tổ chức điều hướng quá trình thay đổi. Hơn nữa, chiến lược nên kết hợp các cách thức để đo lường tiến độ và thành công nhằm duy trì các nỗ lực chuyển đổi đi đúng hướng.
Thiết lập các điều kiện để thành công
Nhiều chuyển đổi được thực hiện mà không xem xét các hoàn cảnh cần thiết để đạt được kết quả mong muốn. Thông thường, điều này xảy ra do các nhà lãnh đạo không dành thời gian để xác định và tạo ra những điều kiện lý tưởng mang lại thành công lớn nhất. Thay vào đó, họ dựa vào các cách tiếp cận lịch sử hoặc thói quen để bắt đầu quá trình.
Tuy nhiên, nhận biết và thiết lập các điều kiện để thành công ngay từ đầu là một chiến lược quan trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “đi chậm để đi nhanh”. Bao gồm sự hiểu biết toàn diện về bối cảnh tổ chức hiện tại, nhận ra những trở ngại tiềm ẩn và chủ động tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự thay đổi. Cách tiếp cận chiến lược này không chỉ giải quyết các nhu cầu trước mắt của quá trình chuyển đổi mà còn đặt nền tảng cho thành công bền vững và tăng trưởng liên tục.
Cam kết của lãnh đạo
Sự tham gia tích cực của lãnh đạo giúp xác định rõ ràng mục tiêu và lộ trình của quá trình thay đổi, đồng thời đảm bảo rằng mọi cấp trong tổ chức đều hiểu và đi theo đúng hướng đã định. Ngoài ra, lãnh đạo cũng có vai trò quan trọng trong việc giải quyết các thách thức và kháng cự đến từ bên trong tổ chức, qua đó duy trì động lực và đảm bảo quá trình thay đổi diễn ra suôn sẻ. Khi lãnh đạo cam kết, họ không chỉ là người chỉ đạo mà còn là điểm tựa tinh thần cho nhân viên, giúp họ vượt qua những bất ổn và bất an trong giai đoạn chuyển đổi.
Phát triển theo chiều dọc
Không giống như phát triển theo chiều ngang, tập trung vào việc học các kỹ năng và kiến thức mới, phát triển theo chiều dọc liên quan đến sự phát triển năng lực tư duy. Trong bối cảnh thay đổi mang tính chuyển đổi, phát triển theo chiều dọc là rất quan trọng vì nó thúc đẩy sự thay đổi tư duy phù hợp với định hướng tổ chức mới. Yếu tố này bao gồm phát triển khả năng suy nghĩ chiến lược hơn, xử lý sự phức tạp và điều hướng sự mơ hồ, tất cả các năng lực chính trong việc lãnh đạo và quản lý sự thay đổi mang tính chuyển đổi.
Thiết kế quy trình thay đổi một cách có ý thức
Việc đảm bảo quy trình thay đổi mang tính chuyển đổi được thiết kế có ý thức là điều tối quan trọng để cung cấp các giải pháp nội dung tốt nhất. Liên quan đến việc lập chiến lược cho cách tiếp cận thay đổi theo cách tối ưu hóa sự tham gia của các bên liên quan và khuyến khích mong muốn thay đổi thành công của họ.
Bằng cách xem xét cả sự thay đổi cần thiết và khả năng của những người liên quan, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra một lộ trình không chỉ vạch ra những thay đổi mong muốn mà còn xem xét mức độ sẵn sàng thích ứng của tổ chức. Thiết kế có ý thức này của quá trình thay đổi sẽ thúc đẩy một môi trường nơi các bên liên quan được tạo điều kiện và trao quyền để đạt được thành công trong trạng thái mới.
Sự tham gia của các bên liên quan
Sự thay đổi của con người diễn ra từ trong ra ngoài. Điều cần thiết là phải tính đến phản ứng và nhu cầu của mọi người. Nếu họ không tham gia vào việc tạo dựng tương lai, việc mong đợi sự thay đổi bền vững là không thực tế, bất kể áp lực được áp dụng là bao nhiêu.
Sự tham gia sớm của các bên liên quan sẽ tối ưu hóa sự đóng góp và đầu tư tích cực của các bên liên quan trong việc giúp quá trình chuyển đổi thành công và đẩy nhanh kết quả của quá trình chuyển đổi. Đưa các bên liên quan vào quá trình chuyển đổi không chỉ giúp họ được cập nhật thông tin mà còn khiến họ trở thành một phần không thể thiếu của sự thay đổi, tăng cường cam kết và giảm sự phản kháng.
Phương pháp tiếp cận tích hợp
Hiểu và áp dụng ma trận chuyển đổi (Tư duy, Hành vi, Văn hóa và Hệ thống) là rất quan trọng để tạo điều kiện cho sự thay đổi mang tính chuyển đổi. Khung tổng thể này giải quyết cả khía cạnh bên ngoài và bên trong của sự thay đổi. Chỉ tập trung vào các khía cạnh có thể quan sát được như Hành vi và Hệ thống sẽ dẫn đến những thay đổi bề ngoài. Công việc sâu sắc nằm trong Tư duy và Văn hóa, định hình cách các cá nhân nhận thức về môi trường và hành xử tập thể. Các tổ chức phải đi sâu vào tất cả các khía cạnh của ma trận chuyển đổi để đạt được sự chuyển đổi toàn diện và lâu dài.
Quản trị sự thay đổi là một hành trình phức tạp, nhưng với chiến lược được xây dựng tốt, cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của các bên liên quan và cách tiếp cận toàn diện, doanh nghiệp có thể đạt được thành công. Bằng cách kết hợp các yếu tố chính này, các tổ chức có thể vượt qua các thách thức và đạt được sự chuyển đổi toàn diện và lâu dài.
Bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả
- Tạo cảm giác cấp bách
- Triển khai theo từng giai đoạn
- Sử dụng đa dạng các phương pháp đào tạo
- Yêu cầu phản hồi
Tạo cảm giác cấp bách
Dựa trên “Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter nâng cao”, mô hình này tập trung vào việc trình bày sự thay đổi như một cơ hội cấp bách và thú vị. Doanh nghiệp phải chứng minh với những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi rằng nó sẽ giúp họ làm việc hiệu quả hơn và đạt được nhiều thành tựu hơn
Triển khai theo từng giai đoạn
Chia sáng kiến thành các giai đoạn giúp tránh làm nhóm của mình choáng ngợp với quá nhiều thay đổi cùng một lúc. Những thay đổi nhỏ, dần dần dễ áp dụng hơn những thay đổi lớn cùng một lúc. Doanh nghiệp cũng nên bắt đầu thử nghiệm beta ban đầu cho một nhóm hoặc bộ phận thử nghiệm nhỏ. Sau khi khắc phục mọi lỗi trong giai đoạn beta, hãy triển khai thay đổi cho một nhóm lớn hơn và sau đó là cho toàn bộ tổ chức.
Sử dụng đa dạng các phương pháp đào tạo
Không phải ai cũng học theo cách giống nhau, vì vậy cần cung cấp hướng dẫn thông qua nhiều phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo nhân viên khác nhau. Ban lãnh đạo nên hỗ trợ nhân viên của mình bằng cách kết hợp các phong cách học tập, bao gồm cả việc sử dụng đào tạo truyền thống có giảng viên hướng dẫn, học trực tuyến với LMS, video, hướng dẫn trong ứng dụng và hỗ trợ theo yêu cầu, thiết lập người lãnh đạo thay đổi.
Yêu cầu phản hồi
Lắng nghe nhóm của mình là một cách tuyệt vời để cải thiện quy trình quản trị thay đổi và giải quyết mọi mối quan ngại hoặc phản kháng. Điều này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp các cách để cải thiện việc triển khai thay đổi trong tương lai và thu hút từng nhân viên tham gia vào quy trình.
Giải pháp Quản trị sự Thay đổi: Chuyển Bất định thành Cơ Hội
Giải pháp CHANGE: How to turn Uncertainty into Opportunity / Quản trị sự Thay đổi: Chuyển Bất định thành Cơ Hội của FranklinCovey cung cấp mô hình giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt những thay đổi có thể đoán trước, nhà lãnh đạo có thể biết cách phản ứng và hành động để đáp ứng sự thay đổi đó. Cho phép họ và đội ngũ của mình đạt được mục tiêu ngay cả trong những giai đoạn khó khăn nhất. Chương trình sẽ giúp các nhà lãnh đạo và doanh nghiệp:
- Hoàn toàn tự tin vượt qua mọi thách thức với mô hình thay đổi.
- Dẫn dắt thành công và giữ vững tinh thần của đội ngũ bằng cách nắm rõ các phản ứng của con người trước sự thay đổi.
- Hỗ trợ nhà lãnh đạo tối ưu hóa các quy trình quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp.
CHANGE: How to turn Uncertainty into Opportunity / Quản trị sự Thay đổi: Chuyển Bất định thành Cơ Hội là một giải pháp được áp dụng được với tất cả quy mô và quy trình quản lý của doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.
Chương trình đào tạo được triển khai với hai hình thức đào tạo sau:
-
Đào tạo chiêu sinh / Public Workshop: Các khóa đào tạo được chiêu sinh theo lịch trình cố định và học tại địa điểm do FranklinCovey bố trí. Các khóa đào tạo dành cho các cá nhân hoặc nhóm cá nhân đến từ các doanh nghiệp khác nhau.
-
Đào tạo nội bộ / In-house Workshop: Đào tạo riêng cho từng doanh nghiệp theo chương trình chuẩn của FranklinCovey (Standard Program). Hoặc đào tạo riêng cho doanh nghiệp với chương trình được điều chỉnh theo đặc thù của doanh nghiệp đó (Customized Program)
>> Xem chi tiết chương trình tại: CHANGE: How to turn Uncertainty into Opportunity / Quản trị sự Thay đổi: Chuyển Bất định thành Cơ Hội
Hầu hết các thay đổi trong tổ chức là thay đổi phát triển hoặc chuyển tiếp. Mặc dù quan trọng nhưng nếu không có sự thay đổi về tư duy và văn hóa, việc triển khai các cấu trúc, hệ thống, quy trình hoặc công nghệ hoàn toàn khác, nó hiếm khi tạo ra lợi tức đầu tư như mong đợi. Nhiều hoạt động triển khai CNTT lớn được coi là mang tính chuyển tiếp, nhưng chúng thất bại vì để đạt được giá trị đích thực đòi hỏi phải thay đổi tư duy và văn hóa, yêu cầu mọi người chia sẻ thông tin xuyên ranh giới hoặc thay đổi cơ sở quyền lực giữa các nhóm, và điều này đã không xảy ra.
