Nhiều nhà quản lý được thăng chức vì họ liên tục tạo ra kết quả. Họ giải quyết vấn đề nhanh, sẵn sàng vào cuộc khi có thách thức và dần trở thành người mà cả đội ngũ dựa vào.
Tuy nhiên, chính những thế mạnh đó chưa chắc đã chuyển hóa thành năng lực lãnh đạo hiệu quả.
Quản lý một đội ngũ đòi hỏi một bộ kỹ năng khác. Thành công lúc này không còn được đo chủ yếu bằng kết quả cá nhân, mà bằng khả năng của người quản lý trong việc phát triển con người, tạo sự đồng thuận và giúp đội ngũ vận hành hiệu quả mà không cần sự can thiệp liên tục.
Dù vậy, nhiều nhà lãnh đạo vẫn tiếp tục dựa vào những hành vi từng giúp họ thành công khi còn là một chuyên viên độc lập. Và rồi họ nhận ra rằng chuyên môn vững hay khả năng thực thi tốt không tự động tạo nên một đội ngũ mạnh.
Một báo cáo gần đây của FranklinCovey cho thấy 62% nhân viên cho rằng phong cách quản lý của lãnh đạo đã trở nên lỗi thời, như thể được hình thành từ cách đây cả một thập kỷ.
Điểm khác biệt giữa những nhà quản lý có thể xây dựng một đội ngũ ngày càng vững vàng và những người dần trở thành nút thắt trong mọi quyết định thường không nằm ở chuyên môn hay mức độ nỗ lực. Nó thường đến từ một số kỹ năng quan trọng nhưng dễ bị xem nhẹ.
Sáu kỹ năng dưới đây nằm trong số những năng lực thường bị bỏ qua nhất ở mọi cấp quản lý. Theo thời gian, chính những kỹ năng này sẽ quyết định liệu đội ngũ ngày càng phát triển về năng lực và tính tự chủ, hay ngày càng phụ thuộc vào người quản lý để tạo ra kết quả.
1. Tạo sự rõ ràng
Các nhà lãnh đạo có thể cho rằng các ưu tiên đã đủ rõ ràng. Suy cho cùng, họ là những người tiếp cận thông tin trực tiếp nhất và thường tham gia vào quá trình đưa ra các quyết định đó. Tuy nhiên, những giả định như vậy có thể khiến đội ngũ làm việc rất nỗ lực nhưng lại không cùng hướng tới một kết quả chung.
Những nhà lãnh đạo xuất sắc giúp các thành viên hiểu rõ họ đang hướng tới điều gì, vì sao điều đó quan trọng và công việc của họ kết nối với các mục tiêu lớn hơn như thế nào. Khi mỗi người hiểu rõ vai trò cụ thể của mình và thấy được mối liên hệ giữa vai trò đó với một mục đích có ý nghĩa của cả đội ngũ, họ thường gắn kết hơn và có xu hướng chủ động chịu trách nhiệm với kết quả của mình hơn.
Sự rõ ràng cũng đòi hỏi sự tập trung. Hầu hết các tổ chức đều tạo ra nhiều ưu tiên hơn mức một đội ngũ có thể thực tế theo đuổi. Nếu thiếu tập trung, đội ngũ có thể dành phần lớn năng lượng cho những công việc không tạo ra tác động đáng kể đến các kết quả quan trọng nhất. Những nhà lãnh đạo biết thu hẹp danh sách ưu tiên và bảo vệ sự tập trung của đội ngũ sẽ giúp nguồn lực được dồn vào những điều thực sự quan trọng.
Theo thời gian, khả năng duy trì sự rõ ràng và tập trung nhất quán vào các ưu tiên sẽ tạo ra khác biệt giữa những đội ngũ có hiệu suất ổn định và những đội ngũ làm việc rất chăm chỉ nhưng vẫn khó tạo ra tiến bộ có thể đo lường được.
2. Trao quyền để phát triển đội ngũ
Các nhà lãnh đạo có thể tham gia rất sâu vào quá trình thực thi hằng ngày vì muốn hỗ trợ đội ngũ. Tuy nhiên, sự can thiệp đó đôi khi lại vô tình làm giảm khả năng ra quyết định độc lập của nhân viên. Trên thực tế, dữ liệu của FranklinCovey cho thấy 36% nhân viên do dự khi phải đưa ra quyết định mà chưa có sự phê duyệt của quản lý. Theo thời gian, điều này khiến quyền ra quyết định ngày càng tập trung ở cấp quản lý và hạn chế cơ hội phát triển của những người trong đội ngũ.
Khi biết cách giao việc hiệu quả, nhà lãnh đạo chuyển giao quyền sở hữu đối với kết quả thay vì chỉ phân công nhiệm vụ. Quyền sở hữu giúp hình thành tinh thần trách nhiệm và năng lực phán đoán - những điều mà việc chỉ giao danh sách công việc hoặc để quản lý đứng ra giải quyết mọi vấn đề không thể tạo ra. Khi thực sự chịu trách nhiệm với kết quả, các thành viên sẽ dần phát triển năng lực ra quyết định, từ đó giúp đội ngũ ngày càng ít phụ thuộc vào người lãnh đạo.
Việc giao việc hiệu quả bắt đầu từ sự thống nhất về:
- Thành công trông như thế nào
- Người được giao có quyền ra quyết định đến đâu
- Họ có thể nhận được sự hỗ trợ nào
- Khi nào tiến độ sẽ được rà soát
Sự thống nhất này giúp các hoạt động theo dõi sau đó được nhìn nhận như một hình thức hỗ trợ thay vì giám sát, từ đó tạo điều kiện để phát triển con người và xây dựng đội ngũ hiệu suất cao, thay vì chỉ đơn thuần chuyển bớt khối lượng công việc.
3. Bảo vệ năng lượng của đội ngũ
Nhiều nhà quản lý tập trung vào việc quản lý thời gian và đầu việc nhưng lại bỏ qua tác động trực tiếp của mình đến việc đội ngũ cảm thấy được tiếp thêm năng lượng hay ngày càng kiệt sức. Theo thời gian, sự bỏ sót này ảnh hưởng đến mức độ gắn kết cũng như khả năng duy trì chất lượng công việc của đội ngũ và nếu kéo dài, có thể góp phần dẫn đến kiệt sức.
Xét cho cùng, đây không phải là một vấn đề riêng lẻ có thể quy hoàn toàn về mức độ cam kết của từng cá nhân. Năng lượng thấp trong đội ngũ thường là dấu hiệu của mức độ gắn kết thấp, và nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo có thể tạo ra tới 70% sự khác biệt về mức độ gắn kết trong một đội ngũ.
Khi các thành viên liên tục bị gián đoạn và phải xử lý nhiều ưu tiên cạnh tranh cùng lúc, họ dần mất khả năng tập trung vào những công việc có ý nghĩa. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến những điều kiện khiến đội ngũ được tiếp thêm năng lượng hoặc bị bào mòn năng lượng.
Một số nguồn gây cản trở phổ biến mà nhà quản lý có thể chủ động xử lý gồm:
Quá nhiều cuộc họp
Những yêu cầu phát sinh làm gián đoạn thời gian làm việc tập trung
Quy trình xử lý vấn đề không rõ ràng khiến các quyết định liên tục bị đẩy lên cấp trên
Nhận diện và loại bỏ những mô thức này là một trong những thói quen quản lý thường bị bỏ qua.
Những nhà quản lý hiệu quả cũng chủ động làm gương trong việc tái tạo năng lượng cho bản thân. Khi lãnh đạo duy trì thói quen làm việc bền vững và bảo vệ khoảng thời gian cần sự tập trung cao, họ gửi đi một thông điệp rõ ràng rằng hiệu suất bền vững quan trọng hơn việc phải luôn luôn sẵn sàng. Những người lãnh đạo biết duy trì các điều kiện này thường có mức độ gắn kết cao hơn và cũng tạo nền tảng tốt hơn để duy trì hiệu suất của đội ngũ trong dài hạn.
4. Khai vấn để phát triển năng lực
Các tổ chức thường thăng chức những người có thành tích cao lên vị trí quản lý nhờ khả năng giải quyết vấn đề của họ. Tuy nhiên, chính thế mạnh này đôi khi lại vô tình hạn chế sự phát triển của người khác nếu câu trả lời lúc nào cũng có sẵn ở cấp quản lý.
Những nhà lãnh đạo xuất sắc giúp mọi người tự suy nghĩ và tìm cách giải quyết thách thức thay vì ngay lập tức đưa ra đáp án. Đặt câu hỏi giúp các thành viên phát triển năng lực phán đoán cần thiết để tự xử lý những tình huống tương tự trong tương lai. Khi nhà quản lý thường xuyên phản hồi vấn đề bằng câu hỏi thay vì câu trả lời, đồng thời khai vấn nhân viên qua những trải nghiệm mới, các thành viên sẽ dần xây dựng được khả năng phân tích để tự mình xử lý những công việc ngày càng phức tạp.
Sự phát triển cũng cần đi kèm với cơ hội để trưởng thành. Một báo cáo gần đây của FranklinCovey cho thấy chỉ 7% nhà lãnh đạo vừa đặt ra kỳ vọng cao về hiệu suất, vừa thể hiện mức độ quan tâm và hỗ trợ cao đối với nhân viên. Những nhà quản lý coi phát triển con người là một thực hành thường xuyên sẽ chủ động tìm kiếm những cơ hội giúp nhân viên vượt ra khỏi năng lực hiện tại, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để họ xây dựng các kỹ năng mới.
Theo thời gian, việc đầu tư vào phát triển con người sẽ tạo nên những đội ngũ có khả năng đối mặt với các thử thách mới bằng sự tự tin và tính độc lập cao hơn.
5. Giao tiếp nhất quán
Nhiều vấn đề trong giao tiếp thực chất là vấn đề về tính nhất quán. 87% lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng đội ngũ của họ không thể đạt được mục tiêu nếu thiếu kỹ năng giao tiếp tốt. Khi đội ngũ chỉ nhận được các cập nhật rời rạc về ưu tiên và kỳ vọng, mọi người sẽ tự lấp đầy những khoảng trống bằng các giả định của riêng mình, từ đó tạo ra sự chệch hướng mà nhà lãnh đạo phải mất thời gian điều chỉnh về sau.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra các cơ hội giao tiếp có tính dự đoán và đều đặn, thay vì phụ thuộc vào các cuộc trao đổi phát sinh. Nhịp giao tiếp ổn định giúp đội ngũ nắm rõ các ưu tiên và sớm phát hiện những trở ngại tiềm ẩn trước khi chúng trở thành vấn đề lớn hơn.
Các cuộc họp 1-1 có cấu trúc là một trong những thực hành có giá trị cao mà nhà quản lý có thể thiết lập. Những cuộc họp này tạo ra khoảng thời gian riêng để thống nhất ưu tiên và trao đổi phản hồi - điều mà các cuộc họp nhóm hoặc trao đổi qua các kênh trực tuyến khó có thể thay thế hoàn toàn.
Các cuộc họp đội ngũ lại phục vụ một mục đích khác nhưng bổ trợ cho 1-1: cùng rà soát các ưu tiên chung, phát hiện những vấn đề trong phối hợp và giữ cho cả đội ngũ tiếp tục hướng về cùng một kết quả.
Theo thời gian, giao tiếp nhất quán tạo ra sự ổn định. Đội ngũ hiểu rằng các ưu tiên sẽ được rà soát thường xuyên và việc theo dõi tiến độ là một phần bình thường trong cách công việc được thực hiện. Cách làm này giúp giảm bớt sự bất định, cũng là một trong những nguyên nhân góp phần làm suy giảm mức độ gắn kết.
6. Đưa ra phản hồi kịp thời
Phản hồi hiệu quả nhất khi được đưa ra đúng thời điểm, cụ thể và gắn với những hành vi có thể quan sát được. Khi nhà lãnh đạo phản hồi ngay sau một sự việc, nhân viên có thể nhận được định hướng rõ ràng trong khi bối cảnh vẫn còn mới và dễ ghi nhớ.
Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý chờ quá lâu mới đưa ra phản hồi. Đến khi vấn đề được đề cập trong một kỳ đánh giá chính thức, những hành vi đó có thể đã trở thành thói quen và việc điều chỉnh sẽ đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn đáng kể.
Phản hồi tích cực cũng quan trọng không kém phản hồi mang tính góp ý, bởi nó giúp củng cố những hành vi mà nhà quản lý muốn tiếp tục được lặp lại, thay vì chỉ tập trung vào những hành vi cần sửa đổi.
Tần suất cũng rất quan trọng. Một nghiên cứu gần đây cho thấy 80% nhân viên nhận được phản hồi có ý nghĩa trong tuần vừa qua có mức độ gắn kết cao, bất kể họ làm việc tại văn phòng bao nhiêu ngày. Tần suất phản hồi có tác động lớn hơn thời lượng của mỗi cuộc trao đổi; những cuộc trò chuyện ngắn từ 15 đến 30 phút được duy trì đều đặn có thể mang lại tác động lớn hơn những cuộc trao đổi kéo dài 30 đến 60 phút nhưng chỉ diễn ra thỉnh thoảng.
Những nhà quản lý duy trì phản hồi một cách nhất quán sẽ giúp các cuộc trao đổi về hiệu suất trở thành một phần bình thường trong công việc hằng ngày. Theo thời gian, sự nhất quán đó giúp mọi người điều chỉnh nhanh hơn, tiếp tục phát triển và cải thiện hiệu suất trước khi những vấn đề nhỏ trở thành những vấn đề lớn hơn.
Những nhà lãnh đạo phát triển được sáu kỹ năng trên sẽ xây dựng được những đội ngũ có khả năng tư duy độc lập và duy trì hiệu suất mà không cần sự giám sát liên tục. Ngược lại, những nhà quản lý bỏ qua các kỹ năng này thường dần trở thành trung tâm của mọi quyết định, từ đó hạn chế sự phát triển của đội ngũ và làm giảm năng lực tổng thể của tổ chức.
Bài viết được thực hiện và đăng trên website chính thức của FranklinCovey: https://www.franklincovey.com/blog/how-to-manage-a-team/
