Scott Miller là phó chủ tịch điều hành tại FranklinCovey với hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc, trong đó có khoảng 10 năm đảm nhận vị trí lãnh đạo của đội bán hàng. Dưới đây là chia sẻ của ông về một vai trò quan trọng của mọi nhà lãnh đạo để dẫn dắt thành công một đội bán hàng nói riêng, hay một đội nhóm bất kỳ trong tổ chức nói chung.
 
Gần 30 năm làm việc, trong đó có khoảng 10 năm là tôi đảm nhận vị trí lãnh đạo của đội bán hàn (sales team). Với đội khoảng 20 người, chúng tôi chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu trong tháng, quý, năm. Đây thực sự là một trách nhiệm nặng nề, nhất là khi bạn làm trưởng nhóm.
 
Rõ ràng, lãnh đạo bán hàng không phải là công việc dành cho những ai yếu đuối. Khi phó giám đốc bán hàng đánh giá những dự báo của bạn, bạn sẽ phải trình bày với họ một lộ trình vững vàng để đội bạn đạt được doanh số (và một bản theo dõi đảm bảo với họ rằng bạn sẽ làm theo), hoặc bạn sẽ trình bày các kế hoạch dự phòng B/C/D/F và G.
 
Đây là điều tôi học được về việc giúp các chuyên gia bán hàng nhận lãnh trách nhiệm và đây cũng là cách có thể áp dụng vào mọi lĩnh vực trong cuộc sống: Nhà lãnh đạo phải học rất nhanh để phân biệt được tin xấu (bad news) và tin sai (wrong news).
 
Mỗi khi nhận nhiệm vụ lãnh đạo nhóm bán hàng nào, tôi thường gây ấn tượng với họ rằng công việc của tôi chủ yếu là xử lý những thông tin xấu. Bạn biết đấy, công việc của chúng ta thường thì trong 9 tin xấu mới có 1 tin tốt. Hiếm khi vui vẻ, nhưng tôi hiểu rằng mình có nhiệm vụ giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh một cách bình tĩnh và hợp lý.
 
high-trust-culture-franklincoveyvietnama1.jpg

Lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo của đội nhóm bán hàng (sales leaders) cần tạo một văn hóa để mọi người có thể nói với bạn sự thật (về dự báo doanh thu, tính khả thi của giao dịch, khả năng tài chính của khách hàng, v.v.).

Nếu bạn với vai trò lãnh đạo không tạo được niềm tin với nhân viên, hoặc được cho rằng là người có phản ứng quá tiêu cực với những tin xấu, thì đồng đội sẽ không nói với bạn sự thật cho tới khi quá muộn, và mọi việc không kịp xử lý. Tôi luôn nói với nhóm của mình rằng:
 
Tôi muốn được cập nhật mọi tiến độ công việc (nhưng không phải là những việc linh tinh), để tôi có thể nắm bắt được nếu có chuyện gì đó đang đi lạc hướng hoặc trật nhịp. Bằng cách đó tôi sẽ vẫn còn thời gian để giúp các bạn sửa chữa, hoặc trong tình huống tệ hơn, sẽ giúp đưa ra các phương án dự phòng B/C/D… kịp thời để giảm thiểu thiệt hại.
 
 Một số nhà lãnh đạo gây ra sai lầm nghiêm trọng trong việc cố ý tạo ra một nền văn hóa ngột ngạt cho các thành viên trong nhóm, buộc mọi tin tức được cung cấp không phải là tin xấu. Đó là một chiến lược tệ hại, vì tạo ra một môi trường làm việc “độc hại”: mọi người sẽ chán ghét công việc của họ, và rời bỏ (và rất có thể những đối thủ cạnh tranh của bạn đang chào đón những người bán hàng kì cựu của công ty bạn). Là một người lãnh đạo, bạn phải nuôi dưỡng sự an toàn, thoải mái để tất cả mọi người nói lên sự thật.
 
Tôi muốn làm rõ rằng: không nên nghĩ rằng tôi ngay lập tức chấp nhận mọi kết quả giao dịch thất bại của các thành viên trong đội. Nếu bỏ cuộc sớm và cho rằng giao dịch đó thất bại chỉ vì một thành viên trong đội không tìm được cách chốt sale thì bạn đã đánh giá thấp năng lực, sư khéo léo và nỗ lực cống hiến của tôi. Sau khi nắm được tin tức xấu, tôi có thể sớm hướng dẫn thành viên đó cách vượt qua các trở ngại từ khách hàng và có thể sẽ cứu được giao dịch đó. Và quan trọng là tôi có thể bắt đầu xây dựng kế hoạch dự phòng với một khách hàng hay giao dịch khác.
 
Trong 6 năm giữ vai trò lãnh đạo đội bán hàng, chỉ có một lần tôi không đạt được chỉ tiêu, vì tôi đã xây dựng được một nền văn hóa khiến tôi luôn được cập nhật thông tin thường xuyên, cả xấu lẫn tốt, từ những thành viên để giải quyết kịp thời, không để xảy ra tình trạng “trở tay không kịp”.
 
 high-trust-culture-franklincoveyvietnam1.jpg
 
Giờ hãy xem qua những thông tin sai lệch. Rất đơn giản, cung cấp thông tin sai nghĩa là bạn không có năng lực. Thô, nhưng đúng. Nếu cung cấp cho tôi những thông tin sai hoặc không chính xác nghĩa là bạn không thực hiện tốt công việc của mình. Có thể là bạn đưa ra những dự đoán, kỹ năng còn yếu hoặc không đủ can đảm để hỏi những câu hỏi đúng, không dành đủ thời gian để nghiên cứu và lý giải tất cả các dữ kiện; không lắng nghe khách hàng dẫn đến định vị sai nhu cầu hoặc ý định của khách hàng.
 
Tôi có rất nhiều câu chuyện để chia sẻ về việc nhân viên bán hàng đã bị nhầm lẫn rằng người họ đang thuyết phục là người có thẩm quyền đưa ra quyết định mua hàng, nhưng sự thật là người ra quyết định phải là cấp trên nữa, do đó dù đã nỗ lực nhưng không có thỏa thuận nào xảy ra. Thường thì vấn đề này có thể giải quyết bằng  một câu hỏi – mà nhân viên bán hàng thường ngại ngùng không dám hỏi – “Bạn có thể cho tôi biết ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc đưa ra quyết định này?"
 
Tin tức xấu và tin tức sai hoàn toàn khác nhau. Nếu người lãnh đạo xử lý tốt sẽ giúp thành viên đó trưởng thành nhanh chóng.
 
Mặc dù tôi đang mô tả hai khái niệm này trong bối cảnh đội nhóm bán hàng, nhưng chúng hoàn toàn được áp dụng tương tự trong quản lý dự án, quản lý sự kiện, phát triển sản phẩm, marketing,… Biết cách chấp nhận những tin tức xấu - đó là nhiệm vụ của bạn trong vai trò lãnh đạo. Và bạn phải luôn chuẩn bị để giải quyết các rắc rối. Dĩ nhiên bạn không thể giải quyết nếu không biết đến chúng, phải không? Đó là lý do bạn phải xây dựng một nền văn hóa có niềm tin đủ mạnh để mọi sự thật đều được chia sẻ trước khi quá muộn.
 
Theo Scott Miller, FranklinCovey.com
 

Làm sao khơi dậy niềm tin và kiến tạo văn hóa đáng tin trong thời khủng hoảng niềm tin? Làm sao chuyển hóa từ "Văn hóa đáng tin" (High-Trust Culture) thành "Thương hiệu uy tín" (Trusted Brand)?

Lời đáp nằm ở Chương trình Đào tạo 
Untitled.png
LÃNH ĐẠO VỚI TỐC ĐỘ CỦA NIỀM TIN

 


Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình TẠI ĐÂY