Có một nghịch lý là ngay cả những nhà lãnh đạo có ý định tốt vẫn có thể gây ra rắc rối cho nhân viên vì cách thể hiện chưa phù hợp. Một trong số đó là cách quản lý vi mô, không kiến tạo văn hóa đáng tin trong doanh nghiệp và không trao quyền cho đội ngũ.

Hãy thử soi chiếu qua 4 hành vi thường thấy gây suy giảm năng suất đội ngũ và cách khắc phục của tác giả Michelle Vitus - CEO công ty tư vấn phát triển nghề nghiệp và kỹ năng lãnh đạo Slate Advisers và Christy Tonge - cựu chuyên gia huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo.

 
leadership-skillsa1.png

 

1. Quản lý con người thay vì khắc phục những khó khăn trong công việc

Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là quản lý công việc của đội ngũ, giúp nhân viên tháo gỡ những rào cản, vướng mắc trong công việc để trở nên hiệu quả nhất. Và ngược lại, nếu chỉ quản lý tiểu tiết và con người thì sẽ sa vào hình thức quản lý vi mô.

Thường phải mất nhiều năm hoặc cho đến khi nhiều nhân viên giỏi lần lượt ra đi thì lãnh đạo mới nhận ra mình đang quản lý theo kiểu vi mô.

Nhà quản lý hiệu quả sẽ không “soi” mọi chi tiết công việc của nhân viên, nhất là những người mà họ biết rằng có năng lực và đã được đào tạo kỹ càng. Họ sẽ xây dựng các quy trình, hệ thống để nhân viên tự thực hiện công việc của mình mà không cần có sự giám sát của cấp trên.

Để tránh sa vào quản lý vi mô, nhà lãnh đạo có thể sắp xếp những buổi trao đổi trực tiếp một – một với các thành viên của nhóm, qua đó tìm hiểu những khó khăn nhân viên đang gặp phải cũng như lắng nghe những giải pháp họ đề xuất.

Việc này vừa có thể giúp lãnh đạo ra quyết định nhanh chóng hơn, vừa cho nhân viên thấy rằng họ được tin tưởng và trao quyền nhiều hơn. Hơn nữa, nếu các thành viên là người tham gia vào việc đưa ra quyết định, giải pháp thì họ sẽ có khuynh hướng thực hiện nhiệt tình và nghiêm túc hơn.


2. Thiếu nỗ lực xây dựng văn hóa tổ chức
 
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng của bộ phận nhân sự và các lãnh đạo, mà các quản lý, thành viên đều phải tham gia quá trình này. Mỗi nhóm nhân sự thuộc phạm vi quản lý của từng phòng ban phải thể hiện được văn hóa và các giá trị tích cực của doanh nghiệp ở cấp độ bao quát, đại diện cho cả tổ chức. Điều này đòi hỏi sự cân bằng trong hành vi các thành viên của nhóm.
 
AlfredoEnrione1.jpg

Ví dụ, đặc thù của phòng kinh doanh sẽ khác với bộ phận kỹ thuật, nhưng cả hai nhóm này đều hướng đến những giá trị chung của doanh nghiệp như tinh thần đồng đội, sự vui vẻ, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Nếu không có những giá trị chung này, nhân viên sẽ có khuynh hướng bị cách ly, chia rẽ hoặc tệ hơn là hình thành các “bè phái”.

Các nhà lãnh đạo cần đầu tư vào việc xây dựng văn hóa chung của tổ chức, có nghĩa là đặt ra những kỳ vọng về hành vi, các giá trị mà các thành viên cần đi theo trước khi phát sinh các vấn đề.


3. Chỉ khen thưởng các cá nhân thay vì cả đội nhóm

Đánh giá hiệu quả làm việc, đề xuất thăng tiến, khen ngợi công khai… đều là những việc làm có thể ảnh hưởng đến hành vi cũng như động lực của nhân viên. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không nên chờ cho đến khi mọi việc kết thúc mới tiến hành công nhận thành tích của từng nhân viên hay cả đội nhóm. Trong cuốn sách “Managing the Unmanageable” của tác giả Mickey W. Mantle và Ron Lichty có nói, “Tạo được sự cân bằng giữa khen thưởng cho toàn đội nhóm và tuyên dương những cá nhân nổi bật sẽ giúp xây dựng được đội ngũ có tính chủ động và nhiệt huyết trong công việc.”

Bên cạnh một số hình thức khen thưởng như tiền mặt, quà tặng, được phép làm việc tại nhà,.. lãnh đạo có thể tổ chức khen thưởng cả đội nhóm bằng cách gửi email đến toàn công ty, kết hợp với vài hoạt động cùng nhau sau giờ làm việc như cùng đi xem phim, ăn uống,..

4. Quá đặt nặng kết quả

Kết quả rất quan trọng nhưng nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến quá trình thực thi: nhân viên đã đầu tư công sức, thời gian ra sao, gặp những trở ngại nào…Những lãnh đạo tốt luôn công nhận những hành vi tích cực, ví dụ như sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhóm, cho dù những hành vi ấy có đem lại nhiều kết quả đo lường được hay không.

Những nhà quản lý chỉ chú trọng đến kết quả thường làm nhân viên thiếu gắn kết, cạnh tranh nhau gay gắt hoặc hình thành các văn hóa “ngoại lai”. Do đó, thay vì chỉ nhìn vào những con số, nhà quản lý nên đánh giá cả quá trình và những giá trị mà các nhân viên đã tạo ra trong quá trình thực hiện một công việc hay dự án nào đó. Điều này sẽ giúp nhân viên nhận ra rằng điều quan trọng không chỉ là làm được gì mà còn là cách làm điều đó như thế nào.
 
Theo FastCompany.com



Làm sao khơi dậy niềm tin và kiến tạo văn hóa đáng tin trong thời khủng hoảng niềm tin? Làm sao chuyển hóa từ "Văn hóa đáng tin" (High-Trust Culture) thành "Thương hiệu uy tín" (Trusted Brand)?

Lời đáp nằm ở Chương trình Đào tạo 
Untitled.png
LÃNH ĐẠO VỚI TỐC ĐỘ CỦA NIỀM TIN

 

Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình TẠI ĐÂY