Quản trị sự thay đổi có thể là bài kiểm tra với bất kì doanh nghiệp nào. Một số nghiên cứu của Towers Watson, đơn vị nghiên cứu và tư vấn uy tín thế giới, cho thấy chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững.

Trong lĩnh vực tài chính, tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn, theo nhận định của Margaret Keane - Chủ tịch, CEO của Công ty tài chính Synchrony Financial.
Cách đây 5 năm, khi còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance, Margaret Keane đã được giao cho nhiệm vụ lãnh đạo, quản lí một thay đổi rất lớn của tổ chức: tách bộ phận tài chính bán lẻ do bà quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial.

"Đó là một thách thức vô cùng lớn", bà thừa nhận. Hầu hết những thay đổi lớn nhất của một tổ chức, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, đến xin giấy phép, làm truyền thông, đều phải hoàn thành gấp rút liên tục trong trong 12 tháng để hoàn tất mọi việc cho kịp IPO, và phải hoàn tất việc tách khỏi GE trong vòng 18 tháng kể từ IPO.

Mặc dù hầu như mọi nhà lãnh đạo đều phải trải qua những thay đổi lớn của tổ chức, rất nhiều trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất của họ, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và hệ thống lãnh đạo, quản trị chúng đều bị đặt dưới thách thức.

 
manage-change.jpg

“Sự thay đổi cũng thách thức chúng tôi như vậy”, bà Margaret Keane chia sẻ. Chúng tôi tách từ một tổ chức với hơn 300,000 nhân viên thành một tổ chức với 10,000 nhân viên, và gần như làm việc xuyên đêm. Chúng tôi đã tuyển dụng gần 1,000 nhân viên mới chỉ trong vòng 15 tháng để hoàn thiện các bộ phận vận hành, nhân sự, dịch vụ và kĩ thuật. Trong thời gian đó, chúng tôi còn phải thực hiện việc tách khỏi GE về mặt văn hóa, và xây dựng văn hóa độc đáo riêng biệt của công ty mình.
Sau trải nghiệm này, bà Margaret Keane rút ra được bốn bài học dưới đây:

1. Hỏi thăm, lắng nghe và rõ ràng với nhân viên

Khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thông báo, bà biết rằng có rất nhiều nhân viên lo lắng. Chỉ là, bà không biết được họ lo lắng cụ thể điều gì.

Do vậy, một trong những việc đầu tiên mà Keane cùng ban lãnh đạo công ty bắt tay vào làm là cùng ngồi lại với nhân viên và lắng nghe mọi phản hồi của họ. Họ cùng ngồi với một nhóm các nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhau, và nói về tất cả mọi thứ: từ lãnh đạo, cách vận hành, đãi ngộ, trợ cấp và việc bố trí nhân sự. Họ cũng nói về chuyện sẽ kinh doanh như thế nào và chăm sóc khách hàng ra sao sau khi tách công ty xong. Và họ không dừng lại cho đến khi họ tìm ra được điều gì cần làm tiếp theo.

"Chúng tôi hỏi về những kỳ vọng lẫn lo lắng của nhân viên. Chúng tôi tổ chức các cuộc họp lớn hàng tháng để có thể thảo luận những việc này trong nhóm lớn. Chúng tôi cũng tạo ra một hòm thư có tên Ask Margaret để bất kỳ nhân viên nào cũng có thể trực tiếp gửi các câu hỏi ẩn danh cho lãnh đạo", Margaret Keane nói. Nhờ vậy, bà phát hiện ra, khi nhân viên hiểu được tầm nhìn của công ty thì họ lại bắt đầu lo lắng về sự nghiệp cá nhân cũng như quan tâm đến các chính sách, đãi ngộ của công ty, chẳng hạn: Tiền lương có được trả vào cùng ngày như lúc họ làm ở GE hay không? Các nhân viên có bị giảm số ngày nghỉ không? Gói bảo hiểm sức khỏe có bao gồm cả bác sĩ và bệnh viện trong đó không?,... Hâu hết nhân viên đều cần những câu trả lời rất chi tiết, và nhanh chóng. Khi người lãnh đạo quá chậm chạp, họ sẽ không ngần ngại phản hồi cho chúng tôi.

Khi đã định vị chính xác được vấn đề, ban lãnh đạo nỗ lực hết sức để khắc phục chúng, bao gồm những việc như thuê người mới, thay đổi chính sách, hay thậm chí tái cấu trúc công ty. Ban lãnh đạo cấp cao cũng chia sẻ phương hướng điều hành công ty cũng như cách phục vụ khách hàng tại những cuộc họp trực tiếp với các nhân viên trên toàn cầu. Công ty có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại nhiều nơi, nên họ “cần đảm bảo mỗi nhân viên đều cùng nhận được thông báo trực tiếp từ ban lãnh đạo, không chỉ thông qua email”.

Những người đứng đầu công ty giải thích cặn kẽ về nguyên do, cũng như liên tục nhắc lại nội dung thực hiện nhằm "loại bỏ mọi hiểu lầm hay tin đồn thất thiệt có thể xảy đến".
Tính rõ ràng, đồng nhất là điều mà Synchrony Financial luôn hướng tới.

2. Kiến tạo sứ mệnh và những giá trị cốt lõi dựa trên nền tảng kế thừa các giá trị đã có

Thời gian đầu, khi công ty mới tách khỏi GE, bà Keane thường xuyên nhận được những câu hỏi không chỉ từ các lãnh đạo cấp cao của GE, mà còn chính từ các nhân viên của mình. Các câu hỏi thường xoay quanh: Làm thế nào công ty có thể gìn giữ những di sản của GE trong khi đang theo đuổi những mục tiêu mới với danh nghĩa là một công ty độc lập?

Để giải đáp thắc mắc này, ban lãnh đạo đã hỏi các nhân viên về cảm xúc của họ: Điều gì thôi thúc bạn đến công ty làm việc mỗi ngày? Những từ nào gợi lên niềm đam mê mà bạn dành cho tổ chức? Những giá trị nào thúc đẩy bạn tiến lên? Điều gì khiến bạn tự hào? Tổng cộng, họ đã thu hút được hơn 500 nhân viên trên toàn cầu cho phản hồi về văn hóa của công ty thông qua các cuộc họp nhóm, phỏng vấn, hội thảo và cả những phần đóng góp ý kiến từ người ẩn danh.

 
manage-change-franklincoveya1.jpg

Ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra chìa khóa để tạo nên nền văn hóa riêng biệt của công ty mới. chính là nắm bắt được những giá trị, kì vọng đã có sẵn – những cơ hội đã thu hút nhân viên của họ đến với công ty ngay từ đầu.Và các nhà đứng đầu cũng rất nhanh chóng chuyển hóa tất cả những cảm xúc đó vào trong một câu nói đơn giản: “Chúng ta đi tiên phong trong tương lai của tài chính, nâng cao thành tựu cho tất cả những doanh nghiệp và chất lượng cuộc sống của từng cá nhân chúng ta phục vụ. Điều này thực sự là kim chỉ nam để Synchrony Financial kiến tạo nên những giá trị văn hóa mới, từ việc phát huy những kì vọng và giá trị đã sẵn có trong nhân viên của họ.

3. Cởi mở với việc tạo nên những chính sách đãi ngộ mới

Những điều có ý nghĩa đối với một tập đoàn 300.000 người như GE không nhất thiết cũng có ý nghĩa với một tổ chức 10.000 người. Đây là một trong những phản hồi ẩn danh mà bà Keane nhận được và chúng giúp bà nhận ra nhiều điều. “Một khi chúng tôi đề ra được sứ mệnh và giá trị cốt lõi của mình, chúng tôi phải sống với chúng”, bà Keane chia sẻ. Ban lãnh đạo đã nghiên cứu và phân tích nhu cầu của rất nhiều nhóm đối tượng nhân viên khác nhau từ mọi địa điểm và mọi cấp bậc, từ đó tránh khỏi việc áp dụng khuôn mẫu một mô hình quản trị.

Một bài học lớn mà bà Keane rút ra là không được cho rằng mình hiểu về điều mà nhân viên của mình trân trọng. Một chương trình hay một đãi ngộ nghe có vẻ hay ho, nhưng nếu nó không giúp ích gì cho sự phát triển chất lượng cuộc sống của người nhân viên, thì nhà lãnh đạo cần phải tìm ra phương án khác phù hợp. Đây là sai lầm không ít CEO mắc phải. Họ cần phải cởi mở hơn, tương tác trực tiếp với nhân viên nhiều hơn mới có thể tạo ra những sự thay đổi có giá trị cao trong tổ chức.

Ví dụ, sau khi lắng nghe nhân viên, ban lãnh đạo phát hiện ra có rất nhiều nhân viên mong muốn được linh hoạt giờ làm việc. Bởi vì họ có nhiều những việc quan trọng khác cũng cần thực hiện, bao gồm dự sự kiện ở trường của con, lịch hẹn bác sĩ, v.v… Trong hoàn cảnh đó, ban lãnh đạo đã làm gì? Họ ban hành một chính sách mới, cho phép người nhân viên được vắng mặt 1 tiếng bất kì (khác với chính sách của công ty cũ trước đây là yêu cầu phải tối thiểu 4 tiếng làm việc một buổi). Sự thay đổi này thực sự đóng góp nhiều giá trị ý nghĩa.

4. Tìm cách tạo niềm vui trong tổ chức

Keane chia sẻ, khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thực hiện thành công, một lãnh đạo cấp cao của Synchrony Financial đã hỏi bà: "Mọi người đã làm việc chăm chỉ, khi nào thì công ty tổ chức tiệc ăn mừng sự kiện này?"…

 
manage-change-franklincoveyvietnama1.jpg

Theo Keana, ăn mừng sự thành công là điều vô cùng cần thiết, và bên cạnh đó, phải làm sao để buổi tiệc ăn mừng mang nhiều ý nghĩa với mỗi cá nhân. Việc nhà lãnh đạo quá máy móc trong việc áp dụng văn hóa doanh nghiệp sẽ mang lại những nguy cơ rủi ro.

Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, khi công việc đã hoàn tất, đây là lúc con người cần được ưu tiên tập trung hơn tất thảy. Khi chúng ta đầu tư vào việc chăm sóc con người, những kết quả từ việc đào tạo, xây dựng văn hóa trước đó sẽ được nhân lên gấp đôi.

Sự thay đổi không nhất thiết luôn là công thức tạo ra sự hỗn loạn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường năng suất làm việc cho nhân viên, đồng thời giúp tổ chức rõ ràng và đồng nhất hơn, ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc hơn để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

 
Theo Harvard Business Review

 
Chương Trình Đào Tạo
Untitleda1.png

4 VAI TRÒ TRỌNG YẾU CỦA LÃNH ĐẠO
THE 4 ESSENTIAL ROLES OF LEADERSHIP

Chương trình này sẽ định nghĩa lại vai trò của lãnh đạo trong kỷ nguyên mới, đồng thời cung cấp cho người tham dự một công nghệ "tái tạo lãnh đạo" hoàn chỉnh bao gồm "Tư duy, Kỹ năng & Công cụ" (Mindset, Skillset & Toolset) để biết cách nâng tầm lãnh đạo của mình.
 


Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình TẠI ĐÂY