Một ý tưởng phổ biến khi nghĩ về văn hoá doanh nghiệp là cho rằng đó là một sức mạnh thống nhất tất cả mọi người trong tổ chức, đưa họ lại gần nhau cùng tăng hiệu suất làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo đó, cách hiểu này sẽ dẫn đến việc coi văn hóa tổ chức tương đồng với những hoạt động cộng đồng được thiết kế để tạo sự gắn kết giữa các thành viên.
 
Nhưng, đó không phải là cách suy nghĩ đúng về văn hóa doanh nghiệp. Tại sao? Vì văn hóa doanh nghiệp không phải là về sự “toàn thể”, mà là từng “bộ  phận”.
 
Thay vì cho rằng đó là điều quyết định hình thành nên hành vi và giúp thống nhất mọi người, văn hóa là thứ mọi người sử dụng, thường là theo một phương cách chiến lược chứ không phải tự nhiên bộc phát, để đạt được mục tiêu. Nó cũng có thể cung cấp cơ sở để mọi người chấp nhận hoặc tranh luận, phản đối những ý tưởng và giá trị nhất định liên quan đến một ngữ cảnh văn hoá cụ thể trong tổ chức.
 
Trong các tổ chức, lúc nào mọi người cũng diễn giải và đánh giá lại các giá trị một cách không giống nhau.

Ví dụ, trong trường đại học của tôi, một trong những giá trị cốt lõi được khuyến khích là tính trách nhiệm. Nó được định nghĩa là "một chất xúc tác cho sự thay đổi tích cực”.

Định nghĩa này khá khác với tôi. Tôi gắn liền từ "trách nhiệm" với tính chịu trách nhiệm giải trình và nghĩa vụ, chứ không phải là một chất xúc tác cho sự thay đổi. Ngoài ra, làm thế nào để xác định một sự thay đổi tích cực? Tôi nghi ngờ khái niệm này còn có nhiều cách diễn giải hơn nữa từ những thành viên khác. Rõ ràng, ngay cả khi hầu hết các sinh viên đồng ý rằng trách nhiệm là một giá trị quan trọng, thì họ vẫn có những ý tưởng rất riêng về ý nghĩa của từ này.
 
Một cách mở rộng hơn, mọi người vẫn có thể tranh cãi về những “giá trị chung” trong khi vẫn duy trì sự cam kết của họ đối với thành công của tổ chức.

 
misunderstanding.jpg
 

Rõ ràng, ngay cả khi hầu hết các sinh viên đồng ý rằng trách nhiệm là một giá trị quan trọng, thì họ vẫn có những ý tưởng rất riêng về ý nghĩa của từ này.

Điều này thể hiện rõ qua một số hành vi như những cuộc tranh cãi mở, hay tinh tế hơn là những người quản lý có thể lặng lẽ định hình lại một dự án để phản ánh ý tưởng cá nhân của họ về cách mọi việc nên được thực hiện. Đó có thể là một sự gia tăng ngầm về sự thiếu vắng định hướng hoặc là sự phàn nàn công khai về những quyết định của lãnh đạo.

Thật vậy, một người có thể phàn nàn về quyết định của các nhà lãnh đạo một cách chính xác nếu cảm thấy rằng chỉ đạo đó đã đi sai hướng.
 
Nhưng tính cá nhân này bao nhiêu là phù hợp? Một nhân viên có thể tự diễn giải những yếu tố văn hóa theo cách riêng của họ trong khi vẫn duy trì sự cam kết với tổ chức, và thậm chí là cảm thấy trân trọng những nỗ lực này mặc cho sự tồn tại của những khuyết điểm.
Một số nghiên cứu đã cho thấy rằng, thay vì làm cho mọi người cảm thấy được thuộc về, quá đề cao sự đa dạng có thể làm cho một số người cảm thấy bị cô lập hoặc bị đe dọa. Điều này không hề đơn giản.
 
Và điều này đưa chúng ta đến một điểm quan trọng: Nỗ lực thống nhất một tổ chức bằng cách tạo ra một "văn hoá" - cuối cùng chính là một sự thể hiện quyền lực. Mọi người sẽ phản ứng với cách biểu hiện quyền lực này theo những cách khác nhau tùy thuộc vào mức độ mà các giá trị liên quan đến văn hoá tổ chức cộng hưởng với niềm tin cá nhân của họ.
 
Về cơ bản, một nền văn hoá không phải là một tập các giá trị được chia sẻ; đó là một mạng lưới các mối quan hệ trong đó mọi người cùng tham gia và họ sử dụng chúng để đáp ứng các mục tiêu cá nhân và tập thể. Đồng thời, điều đó cũng có thể hạn chế khả năng đạt được mục tiêu của họ. Những mối quan hệ này có thể kéo mọi người lại với nhau, nhưng cũng có thể tách họ ra vì tùy cách tiếp cận khác nhau mà chúng đem tới kết quả khác nhau.

 
Four-basic.png
 
Mọi người sẽ phản ứng với những “giá trị chung” theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào mức độ cộng hưởng giữa các giá trị đó và niềm tin cá nhân của họ.

 
Sự phụ thuộc vào văn hoá như một cách để tạo ra sự thống nhất có thể làm cho những người ở vị trí quyền lực hiểu lầm rằng những giá trị cốt lõi của tổ chức thực sự được nhân viên chấp nhận. Điều này có thể dẫn đến những niềm tin sai lầm rằng những giá trị được thể hiện công khai của tổ chức phản ảnh được sự chấp thuận cá nhân của những giá trị đó.
Nó cũng che giấu một thực tế là mọi người có thể gắn kết với các giá trị cốt lõi không phải vì họ đồng ý, mà bởi vì họ nhìn thấy các giá trị khác, chẳng hạn như chế độ bảo hiểm, những điều quan trọng giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân hơn.
 
Ý tưởng rằng sự thống nhất có thể được tạo ra giữa các nhân viên chỉ bằng cách xác định hoặc tạo ra một nền văn hoá dường như dựa trên một giả định ngây thơ rằng, văn hoá là phương thuốc thần mang mọi người lại gần nhau hơn. Nhưng thực tế, văn hoá là một thứ cực kỳ phức tạp, nó có thể đưa mọi người lại với nhau hoặc chia cách họ ra- hoặc thực hiện cả hai, cùng một lúc.
 
Theo John Traphagan, Harvard Business Review
 
Nhà lãnh đạo đang tìm kiếm một mô hình và phương pháp tối ưu nhằm kiến tạo “văn hóa hiệu quả cao” cho doanh nghiệp của mình thì chương trình đào tạo đặc biệt "Building High-Performance Culture / Phương pháp Kiến tạo Văn hóa Doanh nghiệp" chính là giải pháp tối ưu nhất.


Chương trình đào tạo
PHƯƠNG PHÁP KIẾN TẠO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Building High-Performance Culture

Tại sao rất nhiều doanh nghiệp nỗ lực xây dựng văn hóa, nhưng rất ít doanh nghiệp thành công? Chương trình đào tạo đặc biệt này chính là lời đáp tối ưu dành cho Quý vị.

 

Khai giảng ngày: 13/12/2017
Địa điểm: Khách sạn Saigon Prince, 63 Nguyễn Huệ, Q.1, TP. HCM


Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình tại đây